騰訊的“組織再造”——劃分出更多“小公司”

騰訊的成功是“來自對用戶需求的長期關注、對外界技術和趨勢變化的高度敏感”。然而，如今騰訊員工已經達到2萬人，公司規模日趨龐大，面對著互聯網領域小公司創新的風起云涌，騰訊若要在未來保持高增長以及強勢競爭力，組織架構的官僚化、低效化問題就必須予以解決。

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2012年5月，馬化騰宣布對企業進行組織架構重組，劃分出更多“小公司”。騰訊將從原有的業務系統制升級為事業群制，把現有業務重新劃分成企業發展事業群、互動娛樂事業群、移動互聯網事業群、網絡媒體事業群、社交網絡事業群，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群，并成立騰訊電商控股公司，專注運營電子商務業務。

馬化騰在給員工的信里說：“這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在‘一個騰訊’的大平臺上充分發揮整合優勢。”

發揚“小公司精神”，重新喚起組織活力和創業激情

當許多的企業都深受大企業病、官僚主義滋生等一系列阻礙的時候，阿米巴經營模式意在最大限度地釋放員工的創造力，阿米巴的經營模式核心就在于喚起每位員工心中的創業激情與企業家精神。

馬化騰在內部郵件中透露了對組織管理的思考：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”

在他看來，當公司擴張到一定程度時，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。騰訊此次組織變革，無疑是要在公司發展到2萬人規模的時候重拾小公司“小、快、靈”的特色，重新喚起組織活力和創業激情。

通過把大公司細分為更多“小公司”，在全公司強力推行“內部市場化管理”，利用市場化機制激活了企業的每一個細胞，催生了企業快速發展的動力，加速了企業融合，能夠提升企業的管理水平和抗風險能力。