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21.與優秀廠家打交道最難，與差企業打交道最容易。

經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，如果答應得太痛快，又感到害怕。

普通廠家，因為沒有談判底氣，所以容易向經銷商妥協；而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以打交道很難。普通廠家，什么都敢承諾，把錢弄到手再說；而優秀企業不一定給很多承諾。普通廠家，什么政策都敢給，根本不害怕市場混亂；優秀企業一定有很多條條框框，給政策要有流程。普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久？優秀企業，著眼于長遠，毛利低，但很穩定。普通企業，賣不動就賒銷；優秀企業輕易不做賒銷。

優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。

優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益（如降質降價），因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。

22.優秀廠家是經銷商的“導師”。做優秀企業的產品，就能夠成為優秀的經銷商。

廠家是經銷商最重要的資源。長沙遠大在購買原材料時一定要選擇最優秀的供貨商，因為向優秀企業學習的最佳方式就是“成為他的客戶”。

優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供“市場解決方案”，提供盈利模式。優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網絡，而且協助經銷商擴大客戶網絡。優秀廠家不僅依賴經銷商的能力，而且著眼于提高經銷商的能力。優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。優秀廠家不僅提供銷售方法支持，而且輸出營銷思想、營銷理念。

23.要真正獲得廠家的長期支持，一定要樹立“良民”形象。

采取非正常手段也許能夠獲得廠家的短期支持，但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。

廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的企業員工到本區域市場。因為優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。

經常“通天”的經銷商也許能夠在高層的壓力下獲得某種支持，但鑒于“縣官”不如“縣管”的道理，真正有決定意義的支持者可能并非高層。

其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，把政策真正用于市場開發，而不是變成自己的利潤。第二，廠家給了“投入”，要給廠家一定的“產出”。因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果，陷入經銷商的“政策陷阱”。

24.只要經銷商敢出20%的錢活躍市場，廠家就敢出80%的錢。

政策投入往往不是錢多錢少的問題，而是信心問題。廠家高層總是想把錢投入有希望的市場，如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就愿意配套投入。因此，只要經銷商敢投20%的錢，廠家就敢配套80%的錢。

家族定律

25 家族企業并不可怕，可怕的是家族管理。

經銷商的發家史，基本上是家族的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外來人員就做不到；二是家族成員之間基于信任，不需要監督和制約，節省監督管理成本；三是創業初期資金饋乏時，以人力資源代替資金，完成資本原始積累。

如果說經銷商創業時的家族傾向是“不得已”的話，當經銷商做到一定規模后，家族味道就可能成為“成長的障礙”。

家族企業指向股權問題，家族管理指向內部管理體制問題。股權問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。如果是家族管理，則家族成員之間通常具有“排他性”，對外來人員不信任。外來人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩也得不到信任”。

家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能“越級上告”。上告方可能吹枕邊風，可能在家庭聚餐或享受天倫之樂時旁敲側擊，外來人防不勝防。

26.親屬可能是最可靠的人，但沒有能力是最可怕的人。

經銷商愛用親屬，主要是因為親屬可靠。但讓老板惱火的是，這些可靠的親屬經常干一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用？

企業做大，要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”，所以要建立管理制度，要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，也不可能真正做大。

27 經銷商或許很難建立真正的現代企業制度，但完全有可能建立“有現代味兒的家族企業”。

要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業，也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震蕩。因此，建立有現代味兒的家族企業或許是一個比較好的過渡，即吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與做出“體制性限制”：

一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用；

二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。

28.經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始。

這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。

命運定律

29.廠家的成長過程，就是一個不斷淘汰“功臣經銷商”的過程。

“功臣經銷商”被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰“功臣經銷商”，就可能被市場淘汰時，廠家不得不痛下重手。

一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪人。那些為企業發展立下汗馬功勞的“功臣經理”、“功臣業務員”，不也是不斷被淘汰嗎？這似乎不近人情，卻符合市場發展的規律。

我曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3~4年就淘汰一批經銷商。實際上，這也是其它行業淘汰“功臣經銷商”的周期。

蒙牛有一個著名的“三級火箭”論：第一級火箭助推衛星升空后就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空后，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不似“淘汰功臣”那樣直白，但實質卻是一樣的。

1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年后，“省代”幾近消失。現在，基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。為了不消失，廠家就一定會淘汰“省代”、“市代”。而“縣代”成長起來后，“省代”、“市代”就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。

30.辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。

經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還有多少幸存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。難道這就是經銷商的宿命？

每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或限制經銷范圍。這難道是經銷商逃不掉的“劫難”？

每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之消亡。難道這同樣是經銷商無法避免的命運？

有的經銷商說自己處于“五年一輪回”的周期循環之中。確實，從改革開放到現在，大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家的經銷商大會上，有位經銷商這樣說：“我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要么找不到了，要么沒有資格站在領站臺上了。”

31.經銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程。

每隔3~4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3~4年中會一馬平川，未過坎的就銷聲匿跡。

中國營銷大約呈現3~4年的營銷變革周期。市場環境每隔3~4年發生一次質的變化，廠家被迫全面調整營銷體系。在營銷體系調整過程中，營銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，經銷商也會經歷3~4年的調整周期。

32.作為個體，經銷商也許可以左右自己的命運；作為整體，經銷商的命運決定于時代。

盡管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是“弱勢群體”。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家崛起和強勢終端崛起的過程中，經銷商總是在夾縫中生存。

雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。在出現真正的全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼里，都只是個在低層面才要解決的問題。

33.通路經銷商的核心價值在于他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力，遲早會退出商業舞臺。

“經銷商無用論”的論調上世紀20年代在美國出現了，上世紀60年代在日本出現過，在中國還不斷翻版。在中國出現的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調的表現形式。

廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資（拿現金進貨）、有政商關系、貨物分銷。其中最為重要的、無法為廠家所替代的能力，就是低成本的分銷能力。

在信息時代，很多東西都可以通過遠程控制的方式實現。只要能遠程控制，就可以為廠家所替代，但分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家的“終端銷售”喧囂一時、最后卻必須回頭依靠經銷商的原因。

因此，經銷商要在廠家對“功臣經銷商”的淘汰大潮中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。

34.方向決定未來，模式決定成敗。

營銷并非總是一條道走到黑。今天成功的經驗，可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。

把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法普及，把營銷方法標準化、程序化。它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員摸著石頭過河。

模式總是有前提的。當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式就不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。

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