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導讀：經銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經銷商還有多少幸存至今？積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環中，你看到的是詭異的宿命，還是經營管理的康莊大道？

成長定律

1. 經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。

創業初期，創辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業和企業的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風格、魅力決定一切，企業的發展靠老板在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。

經銷商發展到一定規模，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支持企業發展的精神力量，可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。

以前，老板是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉；現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現在，得組成個像樣的決策班子，老板要發揚民主的作用了。

以前，老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，他們經常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。

以前，老板的話就是企業的規矩；現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。

企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業繼續成長的障礙。

要避免創辦人陷阱，就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業，才能真正發展壯大。

企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。

創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業，企業就是老板。

2 .大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”。

長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。

對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。

“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著，會沒人用。”

“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。

“小老板”發現部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下；“大老板”發現同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。

大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下、帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。

3 .不親歷親為，經銷商做不好；事必躬親，經銷商做不大。

經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。

經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員；要么長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。

經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。

4 .小經銷商，規范管理會加大成本；大經銷商，不規范管理會加大風險。

科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。

而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。　　

小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。

5.經銷商能管多少人，就能做多大的生意。

經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。

第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。

第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員。

第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。

這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大，就是因為不敢招人：一怕銷量太小，養不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。

實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：能力太差，不管用；能力太強，不敢用。

6.做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理。

做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些來源于一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多小點子、小技巧。

做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。

大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。

7 創業型的經銷商要么自己成為職業經理人，要么聘請職業經理人，否則很難從創業企業變為正常經營企業。

劉備是創業型的老板，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老板變成職業經理人，但聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。

有的企業總是處于創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業，肯定做不大。這種企業總是在抓機會，而沒有積聚資源，把機會發揮到極致。它們總是在調整、試錯，卻沒有把已經被證明是正確的東西推而廣之。

總是處于創業狀態的企業總是處于創業的興奮之中，而正常經營的企業有可能是平淡，甚至枯燥無味的。

如果一個老板創業上了癮，不能成功地轉型為職業經理人，那么不妨把企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭于創業。因為創業成功需要老板，正常經營則需要職業經理人。

8. 產品有升值空間，經銷商才有操作空間。

名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷于這兩難困境。解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。

希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個“萬千”飼料品牌，此時，經銷商面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數人選擇了“希望”，而少數有思路的人選擇了“萬千”。

由于“希望”與“萬千”系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，獲得了超額利潤。

選產品就像選股票，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。

只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才有利潤空間。

轉型定律

9.總是做不大的經銷商有“標準臉譜”。　

如果主要業務都是靠老板搞定，這樣的企業難做大。

如果客戶只認老板不認員工，這樣的企業難做大。

如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。

如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。

做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什么笨蛋。

10.生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。經銷商做到一定規模如果不轉型，就會遭遇“天花板”。

生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業家型。

經銷商不轉型，就必然遭遇成長的“天花板”。

生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別，而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態的差別，管理理念的差別。

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