開工復產第四階段如何增效提產來補救損失的產能？

（除非特別注明，本文所談內容，僅限于制造型企業和生產型工廠）

兩個星期之前，我寫了《疫情后，工廠如何快速補救損失的產能》的專題文章，為制造系統人員提供了精準全面的分析和解決方案。如今，三個階段過去，進入了復工提產的第四個階段，本文進一步系統詳細地為大家剖析第四階段(三月份)的應對策略和解決方案。

2020年2月12日，本人寫了《疫情后，工廠如何快速補救損失的產能》的專題文章，并對此主題做了兩次直播，最后，錄制了視頻。希望通過我的分析可以指引和幫助到工廠和企業，快速提高生產效率，提高產能，把疫情期間損失的產能補救回來。

我把疫情過后產能補救分為五個階段，詳細分析了每一個階段的開工情況、用工情況和生產情況，并針對每一個階段都制定了相應的對策和措施。如下圖概述。

現在3月份剛剛開始，進入我所定義的第四階段。到目前為止，前面三個階段的情況與我所描述的狀況基本是符合的，有偏差的，但主要還是在于各企業執行的效果。我們先來總結以一下前面幾個階段的情況。

在前面三個階段中，最大的特征就是開工、用工、生產的恢復情況變化

從目前的實際情況來看，工廠的開工率情況基本是一致的，到2月底，100%的工廠都已經開了工（特殊企業除外）。

用工情況呢，前面三個階段總體上符合預期。工廠返崗復產的員工，基本上都是老員工，新員工非常少。在第三個階段，還有10%左右的老員工還沒有返回崗位。按照這個階段的策略，本階段的重點是快速精準搞定人，四個精準和四個快速，精準把握老員工的返城時間、隔離時間、返廠時間和工作安排，要快速地啟動招聘工作、快速招聘、快速培訓、快速上崗。目前來看，針對老員工的四個精準，大部分企業做得還不錯，有些企業甚至安排專車到外省把員工接回來。但是針對新員工的情況，本階段只能是快速啟動招聘工作，不同的企業，效果是有很大的差別的。一些規模性的優質企業，比如格力、美的，新員工在陸陸續續招進來，但總量并不多，而對一些小微企業來講，很多企業還是0的。

生產情況呢，如我預測，第三階段大部分企業的產能恢復在60%左右，老員工還沒全部歸隊，新員工即使有補充，也還發揮不了產能效應，加上供應生鏈生態的約束，產能恢復整體還是不理想。

現在時間到了第四個階段，如同我在上一期文章里面所說的，“不同企業，優秀的企業，真正拉開距離的，也恰恰是這個階段“。因為上面三個階段的策略方案，只能將損失的產能補救30%左右，真正要使工廠把疫情損失的產能補救回來的話，必須從3月份快速發動改善活動，把產能提高到一個新的高度。

在本章里，我繼續補充一下第四個階段的對策和措施。

首先來解理一下“趕緊“二字。比員工短缺、供應鏈不足等更要命的，是管理組織的松懈，大家一旦習慣了”疫情影響“來解釋各種不利的話，那么，就會讓整個管理組織的意識和行動松懈下來。所以呢，首先要再造危機意識，不要拿疫情當借口，所有的工作要緊張起來，快速行動起來。

接下來，我首先要強調的是，第二、三階段的對策和措施一定堅決持續執行。如果前面沒做，那要快速補上，如果效果不夠好，繼續優化執行。

受到上下游工序不均衡影響，為了不讓員工產能損失，在上下游工序間要適當儲存一定的產能。一方面要保線不保廠，另一方面要柔性生產計劃，還要調整生產模式，具體如何操作呢？大家可以參考上一篇文章的論述。這里針對其中的幾個問題做補充說明。

要確保滿座率，這方面大家都有共識，很多企業在前期基本上都能做到。但是到了后面，卻會出現二次偏差，隨著更多老員工的返崗，原來整合好的產線再次被動不滿座。比如員工張三原來是A線的，早期大家把這些員工集中到B線來確保滿座，但后來呢，A線的員工陸陸續續回來，然后，張三又被拉回A線了，這樣就導致B線的滿座率再次受到影響。

在第四個階段，要盡量避免這種情況。三月份新員工會陸續招聘入列，在斷流的工序，新老員工交叉可以提高培訓的速度，但是在流水式的生產線上，新老混雜卻會嚴重降低老員工的效率。較好的做法是盡可能按技能等級來進行組合整編。而且，很多工廠，如果要實施一些新的變革或調整，比如個人計件到整體計件，單件流模式等，則正可以從新員工的生產開始。

在PMC計劃管理方面，第二階段為了確保老員工的效率最大化，可以適當的調整訂單優先序，集批生產，放寬庫存控制，以便儲存一定的產能。但是到了第四個階段，我們又不能把權宜之計變成固定模式，到了第四階段，你會發現，此時影響正常生產的重要因素之一，是上下游工序之間，包括供應鏈之間的均衡性問題、齊套性和同步性問題。所以呢，生產計劃要把重點放在工序間生產的均衡性和齊套性控制，提高上下游工序的物料齊套性和及時性，而不能一味追求集批和規模生產。

針對老員工的四個精準，大部分工廠企業執行比較到位。但針對新員工的四個快速，這工作會一直延伸到整個三月份，特別是三月份的上半旬。除了湖北省的人之外，湖北之外的勞動力，在三月上旬會大量返回城市。各企業，一方面加大力量在市場上招聘，另一方面要加大內部介紹的力度，可以把“快速”轉化成“精準”。

三月份B、C類員工的招聘速度，很大程度上會影響產能的提升。

除了繼續執行第二、三階段的措施之外，優秀的企業，應該盡快把重點轉到第四階段的對策上來。

有人跟我講，工廠現在最緊迫的問題是資金、訂單、人員、供應鏈的問題，并不是提高生產效率。

我并不否認這觀點，但我想說，資金問題也好，訂單問題也好，跟制造系統的人無關，制造系統的人，提高生產效率降低成本，提高產能擴大訂單需求，是他們的天職，我們拋開訂單或資金的需求來展開我們的基本工作。

增效提產，剛靠硬件投入在短期內并不現實。那么，就要IE的改善和精益變革。而且這個階段，新員工開始大量進入，如果不把精益和IE的事情做好的話，反而會拖慢產能提升的進度。

有些企業在2019年底的時候，已經策劃了導入精益變革，但受到疫情影響，開工后，前期沒有著急啟動，大家都認為等生產正常后再來策劃或啟動。這個想法，首先在策劃層面就已經落后了。何不換個思維，在生產進入正常之前，就提前進行相關的啟動策劃和內部流程呢？如果當你在正常生產之后再來策劃，是不是又慢了半拍了？

策劃早，動作快。

早起動，早收益。

【有人說】：“余老師，你是搞精益的，所以你倡導精益，你也是在推廣精益吧？”

【我 說】：“沒錯，我就是在推廣精益！不推真不行。因為啊，如果不推動精益變革，我也對不起中國的制造業。為什么呢，因為啊，我們的企業真的需要精益。而且，至今為止，除了精益之外，我還沒有發現其它更好的方式。也許，你會說自動化，信息化或智能化，但我想說，沒有精益為基礎，什么都是白談。所以呢，我們必須推動中國企業快速走上精益的道路，不僅要走，還在走得徹底。”

前面談到的復工復產后面臨的問題，哪一個不是通過精益方法論關注并且可系統解決的？。

解決訂單交付準時及時性的問題，是精益

解決產線平衡滿座率優化的問題，是精益

解決上下游產能均衡匹配的問題，是精益

解決個別工序或設備瓶頸的問題，是精益

解決工序間庫存和齊套性的問題，是精益

解決員工培訓上崗多能工的問題，是精益

解決整體PMC系統協調的問題，是精益

解決提高改善速度的模式的問題，是精益

解決生產系統的異常響應的問題，是精益

解決系統運作穩定性可靠性問題，是精益

解決工廠創新與改善組織和機制，是精益

解決關鍵設備效率OEE 的問題，是精益

……

本質上，精益就是一種剔除浪費提高效率的系統方法論。制造系統的優化改善，其實就是一種精益的過程。益是方向，精是結果。也許有些企業曾經實施過精益，可能效果不是很好，但這不是精益本身的問題。

所以呢，在第四個階段，三月份時候，我們要遲早策劃和啟動精益變革。

當然，除了精益，其它增效提產的做法，也要視公司條件及早策劃，比如自動化生產、信息化應用等，包括新工藝、新技術、新設備、新模具等技術變革，有一些好的管理模式，也要開始策劃導入，比如阿米巴、OKR等。但以上方式，周期都稍稍長一點，投入也較大。

好，以上就是對疫情過后，工廠復產第四個階段，企業增效提產的進一步闡述，希望能幫到你的企業，盡快初步疫情帶來的產損失。

如果你有好的做法和建議，歡迎你在留言區留言分享。