在某一知名電機生產企業推行精益生產，在現場診斷時，看到總裝生產線上打螺絲工位的產品常常有堆積，每次堆積產生產，前工序的員工就要停下來，而后面的員工就不得不等待。

主管是一個雷歷風行的人，當我把這個現象反饋給主管時，他馬上把生產線停下來開會，然而，我一看開會的狀況，就知道不會有任何幫助：

—  工人站在主管面前，任主管講話，神情木然。

—  主管非常嚴厲地告訴員工今天的產量目標，要大家必須完成任務，否則會扣分。

—  旁邊就是品質、工藝和維修的現場辦公區，卻無人關注。

結果很清楚，開完會后，情況依舊。

我告訴主管，試試我來幫他處理一下，但需要影響一下工人。

我們把旁邊辦公區的品質工程師、工藝工程師和維修技術員叫一起叫過來，盡管他們好像有點不太情愿。

對話一：我問打螺釘工位前面的工人A：

問：“你知道打螺釘工位產品堆積影響大家效率嗎？

工人A答：“知道啊”

問：“你知道什么原因嗎？”

工人A答：“應該是打螺釘工人B是新員工吧，這個工位的工人經常換，工人B大概來了一個月了，算是比較長的了”

問：“碰到這種情況，你應該怎么處理呢”

工人A答：“我的職責就是把本工位做好啊”

對話二：我問打螺釘工位的員工B：

問：“你知道你這個工位產品堆積影響大家效率嗎？

工人B答：“知道啊，壓力很大的啊，我一天不停地打螺釘連頭都不敢抬，手都酸”

問：“為什么你的效率比較低呢？”

工人B答：“主要是很多產品的螺絲孔對得不正，我常常要校正一下才能打螺釘，如果前面工位能把螺釘孔對好，肯定會好很多”

問：“你們有討論過這個問題嗎？”

工人B答：“沒有，我只是一個工人，也沒誰關心自己啊”

對話三：我問工藝工程師：

問：“這個效率低你知道嗎”

答：“不太了解”

問：“為什么？”

答：“因為產線主要是由生產主管負責的，工人也沒有提出來”

問：“那你覺得這個對中的問題有機會解決嗎？

答：“不難，夾具改進下應該就OK了。”

問：“那非常好，你們的績效跟產線效率有關嗎？”

對話四，我與生產主管：

問：“主管，你大概知道是什么原因了嗎？”

主管若有所思：“應該是大家主動參與的積極性不夠”

問：“為什么呢”

主管：“大家的意識吧……”

我告訴主管：“不對，意識不是自下而上建立的，關鍵是沒有建立起勞動力授權管理模式”。

精益生產的重要原則之一，就是將決定權交給那些最熟悉某種狀況的人， 即勞動力授權，這是精益企業的一個重要特點。

什么是勞動力授權？精益企業就是通過放權給各個小組來組織生產，這個小組由最熟悉某種狀況的人組成，這些小組的成員一般來自各部分，包括工人，小組因為得到“授權”而可以做出分析決策并給予執行。

以生產線為例，車間里的工人分成若干小組，每組有權做出決定或提出意見，范圍從如何提高效率的辦法，到誰需要加班或誰應輪流作業。如果一旦小組選定某人做某事的話，就會有一種微妙的壓力來確保這項工作的順利完成。

對那些鐘情于自上而下等級制度分明的人來說，這樣的管理模式是不合適的。但在精益企業里，領導和主管起的作用是激勵、指導、培訓和搶劫那些可以產生增值效率的工作，而不是指揮工人們。而授權小組也必須轉變觀念，要從主管吩咐什么做什么轉化成小組決定做什么，包括需要由誰加班、誰頂替請病假的人，如何才能提高產品質量，要跳出圈外來考慮如何改進各個流程，應該做出何種改善和改革。通過授權小組的運作，可以起到幫助建立一種合作氛圍和團隊精神的作用。

就拿本案例的電機生產公司來講，各部門之間完全沒有建立起互動的授權團隊，工人也沒能參與改善的行動中來，相互之間相互獨立隔離。工程師不關注產線運作，他們的績效跟生產線也無關，主管只知道下命令，工人只能埋頭干，任務完成不好是主管的責任，主管扣工人的工資，工人收入低，工作壓力大，又不能有效參與和決策，沒有積極性和歸屬感，無法融入企業，員工流失率高就不難理解了。事實上，打螺釘工位的問題并不難，改進一下夾具就可以提高螺釘孔的對中度，提高打螺釘的效率，自然可以降低該工位的員工流失率。

按照精益的原則，圍繞總裝線建立一個勞動力授權小組，打破部門和職位的界限，小組成員由各個部門的相關人員組成，包括品質、工藝、維修、計劃、生產等部門，工人納入小組成員中去，小組定期會面、討論和實施改善行動，組長、工程師、主管與工人一起在現場工作，小組辦的管理人員的辦公桌搬到產線旁邊，而不是躲要偏遠的角落，整個團隊是都圍繞著產線QCDSM（Q-品質、C-成本、D-交期、S-安全、M-士氣）的績效提升展開管理和改善工作。通過授權小組的現場團隊運作，每個成員都自主參與到團隊的目標達成工作來，在參與的過程中，同步提升團隊成員技能，員工的團隊精神和企業歸屬感逐步得到提升。

授權小組的成長一般要經過四個階段，充分理解每個階段的特點及可能面臨的挑戰，會有助于小組的順利發展并取得最終成果：

第一階段：形成階段，其標志是成員之間存在不確定性和距離感，這主要是因為成員之間還不太熟悉，可視為是“相互熟悉”階段。

第二階段：規范階段，小組逐漸成型，成為一個初具效率的團隊，團隊運作模式和工作風格開始植入團隊并形成常態。

第三階段：風險階段，在此階段，一些薄弱環節或者頑固性的問題會充分暴露出來，導致部分成員動搖放棄，可能影響授權小組的運作。這個階段的最關鍵的就是要堅定信念，大家都要清楚此階段的困難是正常現象，就像萬米長跑運動過程中，在中間某個時間會出現一個短暫的極限反應一樣，克服過去，后面就順利了。

第四個階段：實施階段，授權小組的運作進入一個成熟的階段，成員的意識及問題解決能力提到極大的提高和統一，目標一致，一些突破性的改善開始體現，小組成員的成就感得到滿足，企業文化與員工需求開始融合。

授權小組運作是貫穿精益企業的基本工作模式，在精益路上，通過授權小組的運作，消除部門、級別之間的壁壘，使工人能夠與各部門、各級別的管理人員一起工作，他們的意見能夠被采納和解決，個人知識和技能能得到不斷提升，在不斷參與改進生產線問題的同時，員工們獲得了被尊重的自豪感，開始融入企業的核心文化，凝聚力亦得到增強。

作者簡介

余偉輝老師，著名精益管理領軍人及實戰派精益西格瑪管理專家，業界公認的精益改善周奠基人和實踐大師；全球500企業商學院最認可的TOP100精益生產管理專家，精益美國精益西瑪研究院合作伙伴，清華總裁班精益管理導師。曾任西門子松下、皇家飛利浦、美國Pulse集團等等世界500強之IE程師、Operation Leader、生產總監及亞太區精益生產管理推進室總監，擁有二十年企業管理、精益管理推行、培訓及咨詢經驗。已成功為格力電器、三一重工、蒙牛乳業、廣東煙草商業系統、中國銀行等近百家制造型企業和服務型企業實施精益生產、精益管理及六西格瑪的診斷、培訓與咨詢服務，深受企業贊譽和業界肯定。

余偉輝老師精益團隊著有《高員流失率下的精益生產》專著。是國內第一部融匯西方先進管理模式，結合中國本土社情和企業實踐，綜合介紹精益管理推行過程中如何應對員工流失的里程碑式專著。

余偉輝老師的主講課程有《工廠全面生產效率改善》、《精益管理倡導者領導力訓練》、《精益VSM價值流管理》、《精益工廠物流與配送》、《精益PMC計劃與物控》、《TPM全員生產維護》、《精益6S與目視化管理》、《精益辦公業務流程改善》、《精益改善周訓練》、《精益自働化》、《如何在煙草商業系統推行精益管理》等。

余偉輝老師精益咨詢團隊的核心咨詢項目包括：工廠全面運營管理改善、煙草行業精益管理導入及全面解決方案、精益生產系統導入及全面解決方案、精益工廠布局與物流改善、精益PMC計劃與物控、信息化系統改善、精益6S、目視管理現場改善、TPM/OEE全員生產維護系統建立和現場改善、精益工廠物流配送與供應鏈改善、精益服務與行政辦公業務流程改善、精益西格瑪品質改善、精益自働化、自動化改善等，通過專業與職業的咨詢服務，助力中國企業管理轉型和提升。