“精益生產(chǎn)首先是育人”，導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式后，如果認(rèn)真去實(shí)踐，其內(nèi)在的“育人”機(jī)制就會(huì)起作用，從而人才會(huì)得到培育。要關(guān)注培養(yǎng)善于觀察和思考的員工，被培育出來的人才會(huì)繼續(xù)發(fā)展精益生產(chǎn)方式，而進(jìn)化的精益生產(chǎn)管理反過來又會(huì)促進(jìn)對(duì)人的培育，在這種良性互動(dòng)中，留住員工，留住人才。

關(guān)于人才培養(yǎng)，目前國(guó)內(nèi)存在兩種趨勢(shì)。第一種是采取“拿來主義”，不愿在人才培養(yǎng)上投資，喜歡人才外招，招之即來，來之即用，用之即棄，棄之即招，周而復(fù)始。其理論依據(jù)是，眼下員工忠誠(chéng)度低，流動(dòng)率高，企業(yè)投資培養(yǎng)人才不值得。第二種則相反，不喜歡“拿來主義”，廣招無任何經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，花大價(jià)錢投資培養(yǎng)，即使有不少培養(yǎng)出來的人才“背信棄義”離職也不改初衷，持之以恒。其理論依據(jù)是，“一張白紙好畫圖”，無經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆生，學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力強(qiáng)，易融入公司文化。
　　第一種趨勢(shì)常存在于民營(yíng)企業(yè)，底子薄，管理弱，激勵(lì)機(jī)制不到位，沒有自己的企業(yè)文化。第二種存在于許多大企業(yè)，特別是一些跨國(guó)企業(yè)，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，人才培養(yǎng)、激勵(lì)、保持的機(jī)制完善。這類企業(yè)采取“門戶開放”政策，允許員工自由流動(dòng)，甚至鼓勵(lì)部分員工流動(dòng)，但員工的忠誠(chéng)度卻極高。
　　豐田公司正是第二種有著自己獨(dú)到的育人方式，而精益生產(chǎn)也正是建立在這育人方式之上的。有句話叫“精益生產(chǎn)就是育人”，所以當(dāng)一個(gè)公司導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式后，如果認(rèn)真去實(shí)踐，其內(nèi)在的“育人”機(jī)制就會(huì)起作用，從而人才會(huì)得到培育。那么如何培養(yǎng)出精益的員工呢？

公司在導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式時(shí)，不僅僅是把一些精益的工具和方法應(yīng)用就行了，更重要的是在公司內(nèi)部建立起一套精益的人才培養(yǎng)體系，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。田中正知在豐田現(xiàn)場(chǎng)的人才培養(yǎng)一書中講過“精益生產(chǎn)導(dǎo)入有3個(gè)層次”。

第一個(gè)層次是構(gòu)筑起精益生產(chǎn)的體系：從咨詢師團(tuán)隊(duì)中派出專家。與對(duì)方現(xiàn)場(chǎng)工作人員一起制作道具、傳授作業(yè)方法，當(dāng)確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)完全掌握后便撤出。這個(gè)層次，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)生變化或換人時(shí)，效果就會(huì)消失。

第二個(gè)層次是可以留下精益生產(chǎn)的體系和維持體系的人員，也就是我們常講的專門的精益改善團(tuán)隊(duì):客戶選出代表，帶到豐田現(xiàn)場(chǎng)或精益推行較好的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，通過現(xiàn)地現(xiàn)物讓客戶理解其體系，之后讓客戶建立起自己的體系并試運(yùn)行。如果運(yùn)行的不好，就讓他們自己思考原因，并讓他們自己去做改善。這樣在確認(rèn)客戶可以完全由自己來解決問題以后，便撤出。如果企業(yè)一把手能夠?qū)嫔a(chǎn)的展開效果和員工的貢獻(xiàn)予以認(rèn)可，并且加以支持，就會(huì)很快在全公司范圍內(nèi)推廣開來。否則，只要負(fù)責(zé)的干部發(fā)生變化，精益生產(chǎn)的體系就會(huì)隨之消失。

第三個(gè)層次將精益生產(chǎn)作為企業(yè)文化固定下來:1、將精益生產(chǎn)定為公司的基本方針；2、一把手親自帶頭進(jìn)行推進(jìn)；3、構(gòu)筑起強(qiáng)大的推進(jìn)組織系統(tǒng)。當(dāng)這些做好以后，讓高層領(lǐng)導(dǎo)以及管理干部等實(shí)際去觀測(cè)現(xiàn)場(chǎng)，并成立改善項(xiàng)目，并由他們真正成為精益生產(chǎn)的推進(jìn)人。精益生產(chǎn)是有生命的，而作為導(dǎo)入對(duì)象的各個(gè)作業(yè)崗位也是有生命的。就像做器官移植手術(shù)一樣。如果要導(dǎo)入的崗位沒有自己的主體性，不認(rèn)真做好準(zhǔn)備工作，倉(cāng)促導(dǎo)入，就會(huì)引起排異反應(yīng)而受到重創(chuàng)。

總之，由自己公司的員工來構(gòu)建屬于自己公司的精益生產(chǎn)體系，這才是成功的關(guān)鍵。

“精益生產(chǎn)是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的觀察方法、思考方法。”所謂的導(dǎo)入精益生產(chǎn)，其實(shí)就是要在每一個(gè)人的“心”中，都植入“精益的思想和現(xiàn)場(chǎng)的觀察方法和思考方式”。所以在導(dǎo)入精益生產(chǎn)必須要在事前進(jìn)行“育人”，直到培養(yǎng)到可以進(jìn)行導(dǎo)入的水平。這個(gè)水平同時(shí)也是作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)成員所應(yīng)達(dá)到的水平。

一般說道“育人”，很多人的第一反應(yīng)可能就是培訓(xùn)、聽課或是外出精修學(xué)習(xí)之類的。但光這些是無法進(jìn)行“育人”的。重要的不是在一個(gè)集中的時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行教育和培訓(xùn)，而是要將教育和培訓(xùn)滲透到日常的工作當(dāng)中。給大家分享一下原來公司在推行精益的時(shí)候做的案例，像豐田一樣公司特別重視人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，特別是對(duì)一線人員的培訓(xùn)非常多，例如精益的一些基本工具像精益現(xiàn)場(chǎng)管理、如何消除七大浪費(fèi)、工作經(jīng)濟(jì)原則、IE七大手法、5S及目視化等等。除了在培訓(xùn)室的講解以外，大部分是以O(shè)JT的方式進(jìn)行的。例如班組的早會(huì)，除了例行的會(huì)議內(nèi)容外會(huì)增加一個(gè)精益分享的發(fā)言。每天都由1-2名員工上臺(tái)分享自己在近段時(shí)間的工作中碰到了什么樣的問題，然后怎么應(yīng)用所學(xué)的精益工具和方法完成的改善，以及改善后的效果和收獲。這樣員工每天都會(huì)積極的參與改善并通過分享得到大家的認(rèn)可和肯定。

通過工作，在實(shí)踐中讓員工掌握自己公司“現(xiàn)場(chǎng)的觀察方法和思考方法”，要點(diǎn)一是要與上司的交往方法。先從上司的作用上來看一下育人的關(guān)鍵所在，一個(gè)公司里只有擁有各種各樣的人才，企業(yè)才能健全。只有大家有不同的思路，才能進(jìn)行危機(jī)管理。因此必須在這種前提下去雇傭和教育員工。同時(shí)積極培育員的現(xiàn)場(chǎng)的觀察方法和思考方法使其能快速融入公司，并真正成為公司重要組成部分。

最終在精益人才的培育中必須培養(yǎng)善于觀察和思考的員工，被培育出來的人才會(huì)繼續(xù)發(fā)展精益生產(chǎn)方式，而進(jìn)化的精益生產(chǎn)管理反過來又會(huì)促進(jìn)對(duì)人的培育，在這種良性互動(dòng)中，留住員工，留住人才。