過去幾個月中，我接觸了一些企業，他們都決定在自己的企業中引入教練項目。這些企業有不同的性質，包括世界五百強、民營企業、上市公司、國企，既有IT行業，也有傳統行業，還有公益機構。在跟這些企業接觸的過程中，我的感受是，盡管教練（Coaching）進入中國僅僅十來年時間，但是很多企業越來越多的企業開始接受了“教練”的理念，對此已經有了深刻的認知，并且紛紛將教練作為發展管理人員領導力的重要方式之一進行嘗試。

　　自從國際教練聯合會（ICF）1995年成立以來，教練（Coaching）開始成為一個獨立的專業，教練不同于顧問咨詢（Counseling），也不同于導師（Mentoring）。在溝通過程中，我都會留意對方對教練的理解，以及他們引入教練項目的意圖。我總結一下，大概有以下幾類。

　　第一類：使教練成為中基層管理人員的一項輔導技能
　　我接觸的某IT行業民營企業發展非常迅速，在過去四年時間中，企業規模增長了四倍，從五百多人增長到兩千多人。在企業擴張的過程中，他們招聘了大量高校畢業生。他們發現在領導這些80后的年輕人的時候，遇到了極大的挑戰，傳統的命令、指揮式的領導風格效果不夠理想。這些年輕的職場新人往往忠誠于自己的理想，在工作中遇到不如意的事情，往往一走了之。同時，IT的工作性質讓管理層很難直接地控制員工的工作的投入度，也無法通過量化的指標檢查研發人員的績效成果。因此我們為他們設計了教練領導力的項目，幫助企業的經理人掌握教練式的領導風格，通過傾聽、引導、啟發、支持、鼓勵、問責等方式來輔導下屬。

　　我曾經服務的騰訊公司，2009年就非常具有遠見地引入了教練輔導項目，所有的高管、中干、基干都掌握了教練式的輔導技能。騰訊學院通過內訓課程、輔導論壇、教練沙龍、領導力論壇等活動在企業內部建立起了教練文化（Coaching Culture），取得了非常好的效果。

　　第二類：發展高管的教練領導力
　　某世界五百強企業需要發展一批高管，使之能成為各事業群的下一代CEO的繼任者。他們發現傳統的培訓已無法滿足需要。對于企業高管而言，自我覺察的情商是影響自己在商業、管理中成功的關鍵要素之一。而培訓對于自我覺察的情商的提升效果甚微，教練的哲學是相信人們是完整的，自己有創意解決問題。在教練的過程，高管通過反思、覺察、學習，從而創造轉變。我們為該企業的這批繼任者設計了自我覺察的工作坊、為期三個月的行動學習、專業教練引導的團隊教練過程，幫助這批繼任者發展自我覺察的情商、教練式的領導力。

　　另外一個案例是某民營高端品牌汽車營銷集團，年銷售額數百億。我們為該企業的最高管理層十來人提供了一對一的教練服務，幫助企業高管在面臨巨大的市場壓力、重大的決策的時候，開拓不同角度的思維，發展情緒智力，把握機會，做出高質量的決策。該項目結束后，有四位高管竟然愿意參加ICF專業教練認證課程，期望自己能夠成為教練式的領導者。

　　第三類：發展內部教練或者內部導師
　　某企業是深圳的大型國企，他們計劃在企業內部發起“導師計劃”，這些導師與被輔導者之間沒有直接的匯報關系，甚至專業領域也不一定相同。在這種情況下，傳統的“教導”、“分享”顯然對被輔導者來說還不足夠。他們計劃通過幾天的密集培訓、定期的跟進等方式，幫助這些“內部導師”同時成為“內部教練”，在通過導師輔導（Mentoring）輔導員工的同時，通過教練（Coaching）激發員工的創意與潛能。

　　第四類：通過教練解決企業的業務問題
　　我們為某民營企業設計了團隊教練的方案，教練通過專業的教練技術使得團隊清晰目標、厘清現狀、挖掘深層價值、創造盡可能多的創意、確定行動計劃、設計問責體系，確保業務問題落地得到解決。企業最了解自己所在行業、市場，最了解自己企業的內部環境，因此企業所面臨的問題或者挑戰，自己是最佳的解決問題的人。同時他們有些時候需要得到外部的幫助，能夠使自己通過有效的方法、工具比較快速地找到解決問題的答案。

　　我接觸的企業還不夠全面，數量也有限，因此總結的內容不一定全面。分享給大家共同學習，期望對教練同行有所幫助。

作者：戴釗，ICF認證專業教練