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郭龍:團隊建設的原理與方法

團隊建設

2016-01-20 13736

一、隊的組成及特點
（一）團隊及團隊的組成
著名歌手付笛生有一首人們耳熟能詳的歌曲《眾人劃槳開大船》,唱出了團隊管理在人們工作和勞動中的地位和作用。在現代企業管理中, 團隊管理同樣具有十分重要的地位和作用。團隊精神是企業真正的核心競爭力所在, 是企業的靈魂,缺乏“團隊精神”的群體不過是烏合之眾,如同一盤散沙一般沒有任何凝聚力。
所謂團隊，是由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員組成的，通常人數不多，他們分別來自組織中的不同部門，為了某一特殊的任務而工作。團隊中通常有一人為領導人，在團隊存在期間，長期作為團隊的領導人，但所謂領導是按工作的邏輯而領導，并無主管與部屬之分。任何機構有不常見的臨時任務時，均曾采用過組成團隊的方式。這種團隊雖然是一種臨時組織，但團隊組織本身，卻可能是長期的。團隊的成員也許因任務的不同而有所不同，但團隊組織的基礎卻可以保持不變。隨著任務變了，團隊的成員可能變動，甚至同一成員可以歸屬于兩個以上的團體。例如企業為了通過ISO國際標準質量體系認證而成立的由質量部牽頭的跨部門工作小組，為了達到歐洲的環保ROHS要求而成立的由不同部門成員組成的綠色環保小組等。隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠個人能力已很難處理各種錯綜復雜的關系，所有這些都要求企業人員組成團隊加強溝通共同合作完成。但是，團隊的規模和結構的設計往往是困擾企業的大問題：團隊成員過多，容易產生交流障礙，削弱團隊凝聚力，降低團隊決策效率，團隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團隊成員背景經歷趨同，容易出現以偏概全的現象，但是如果團隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現象。《戰略與經營》雜志與南加利福尼亞大學下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調查，重點考察全球66家領袖企業的團隊組成。研究結果表明：團隊的人數不宜過多，7－9人為最佳，并且組成人員應具多樣性，即團隊成員最好具備不同的資歷背景。這樣可以使團隊成員在知識結構上具有互補性。
（二）團隊的特點
“管理人員的職責是需要全力實現企業目標,因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述職責”(注釋1)。團隊管理具有強大的威力,能使各個本來分散的個體和具有不同能力,不同個性的人組織成一個有共同目標的相互協調的整體。這一團隊管理的能力并不是他的所屬成員能力的簡單算術和,而是不論從數量上還是從質量上都遠遠超過原有成員能力的新的力量。就如同一根由無數細線組成的繩索,單根細線的承載量是有限的,但是一旦它們被擰成繩索,其承載力卻不可小視。但如果這一團隊管理發揮得不好,反而會使成員力量發生內耗。團隊管理就是要具有不斷改善,不斷革新的精神,使每個人的才能不能停留在原有水平上,而是不斷的發展和增強,從而起到1+1>2的效果。同時, 在團隊里每個人都能知道整個團隊的工作，因此也都能對整體負責。而且團隊易于接受新觀點和新的工作方式，因此團隊具有極大的適應性。
前不久中國載人航天飛船神州六號的成功發射和返回，除了黨中央的英明領導和全國人民的大力支持外，更是神州飛船工作組成員團結協作集體智慧的結晶，更充分說明了團隊精神在復雜的系統工程中的作用，象載人航天的這樣龐大的系統工程，無論從火箭系統，飛船系統，發射場系統，通訊和數字傳輸系統，監測系統，宇航員系統, 返回場系統等任何一個環節，都是在整個團隊精神的充分合作基礎上完成的，不難想象，如果其中任何一個環節出了問題，都會影響到整個任務的順利完成。
團隊管理也有許多缺點，倘使團隊領導人/小組組長不能確立明確的任務，就會降低團隊的工作效率。團隊工作有賴持續性地注意其管理，注意其成員之間的關系，注意其個人職務的分配，注意于解釋，籌劃，溝通等，因此所有成員均須耗費大部分精力，以維持業務的正常進行. 此外團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務，卻不一定了解其基本的特定任務，而且團隊經常由于疏于自律和疏于負責而失敗，而且由于小組成員和小組領導之間不存在隸屬的組織關系，此種失敗率很高。因此團隊的成功要求極高度的自律和團隊協作精神。這種自律和協作精神要求所有團隊成員能顧大局,摒棄部門差異, 形成一個整體。
二、合理的組織結構有利于發揮團隊管理的作用
潭道明主編的《企業管理概論》中指出，“科學合理的企業組織結構，對于保證廠長/經理集中統一地領導和發揮企業生產經營活動，對于充分發揮各部門的管理人員的積極性，高質高效地完成各項工作任務，具有重要意義”。(注釋2) 因此企業在設置組織結構時，必須以企業的戰略任務和經營目標為依據，并為貫徹實施和最終實現企業的戰略任務和經營目標服務，這是一般企業在設置企業組織結構的出發點和根本歸宿，也就是說無論組織結構多么重要，終歸只是一種手段，而企業的戰略任務和經營目標才是目的，組織結構是為它服務的，團隊管理也是這樣，無論這個團隊里小組成員的構成成分或成員植物如何，其最終目的是為了實現這個特定團隊的最終目標。現代企業組織結構一般可分為直線型, 職能型, 直線-參謀型, 直線-職能型, 事業部型, 矩陣型, 多維立體型等組織結構。這種不同形式的組織結構，各有利弊，不能一概而論。不同的企業應根據自己具體情況采用不同的組織結構,不論采用哪種結構, 都應該有利于企業目標的實現,利于發揮企業的團隊精神。現代企業往往向集團化，國際化發展，而一個人的精力，能力和知識水平往往是有限的，這就要求充分發揮團隊管理的作用，進行集體管理，既有明確分工，又有充分協作，而且團隊管理還可以避免企業由于某個人的變動發生管理脫節的現象。
因此在設置組織結構時要注意以下幾點:
（一）   專業分工與協作相結合的原則
現代企業管理是一項復雜的系統工程,管理工作量大，專業性強, 應按照專業不同進行不同分工，但是一項工作的完成往往涉及不同的專業科室。這就要求不同專業和科室之間充分合作發揮團隊精神,協調配合。分工與協作是社會化大生產的客觀要求，不僅生產操作要有個分工協作，企業管理也要實行專業分工，各司其職有利于提高工作效率和工作質量。有分工就必然需要協作。各項專業管理之間有著緊密的聯系，任何一項專業管理都離不開其它部門的配合，同時也滿足其它部門對自己專業管理新提出的業務要求，只有協作配合好發揮團隊精神才能順利完成管理工作。我國許多企業，過分強調分工，結構設置太多，結果造成一些事情很多科室都管又不管的現象，出了問題分不清哪個科室應該承擔責任，使生產經營中的問題不能及時發現和處理，阻礙了企業生產經營活動的順利進行。這是因為部門之間缺乏一種團隊協作精神，機構臃腫，人浮于事，互相推諉，拖拉扯皮，辦事效率低。俄國作家克雷洛夫有一則寓言故事說的是天鵝，梭子魚和蝦想把停留在路上的小車拉走。他們每個人都使足了勁，累得直喘粗氣，可是小車一動也不動，這則寓言告訴我們，如果目標不一致，勁不住一處使，即使每個人都很努力，卻達不到預期的效果，因為這不是一個有效的團隊，缺乏團隊協作精神。
（二）分工要適當，不是越細越好
在設置不同組織結構時，分工要適當，不是越細越好，分工過細扯皮的事情就多，工作環節增加而引起工作流程延長，領導者因忙于協調組織中不同部門和成員的相互關系而難以集中精力抓大事，這勢必會削弱分工帶來的好處，眼科醫生不看耳疾這是合理分工，但左眼科醫生不看右眼疾就是分工過細，解決扯皮的事情關鍵是整個團隊或成員要有團隊精神，朝著共同的目標努力。盡量避免扯皮和發生內耗的情況. 由于不同部門負責的職責側重點有所不同，產生不同的意識和立場是很正常的，關鍵是要在團隊精神的指導下相互協調以完成總體目標。
（三）   必要時可設置跨部門職能工作小組, 充分發揮跨部門職能工作小組在發揮團隊管理中的作用。
所謂跨部門職能工作小組就是由相關職能部門人員組成的, 為了完成特定的任務而成立的跨越部門之間的專門小組。小組成員具有雙重身份,既要向本部門主管匯報工作,又要向跨部門小組組長負責。
根據本人在外資企業多年的工作經驗，適當地成立一個跨部門工作小組，能夠很好地起到協調各職能部門的作用。以前該公司沒有專門的跨部門功能小組，各職能部門（如生產部、質量部、銷售部、計劃部、技術部、設備部、采購部等），各司其職，在企業規模不是很大的情況下，運行狀況還比較良好。但是隨著企業規模的不但擴大，尤其在新產品更新速度不斷加快和一些比較重大的項目上，缺乏全盤的統籌和協調，造成企業運轉困難。在本人的建議下，負責成立了另一個新部門: 項目部，專門負責一些新項目或一些重大項目的組織協調工作。當有新項目時，項目部職員組織各職能部門職員或立一個跨部門功能小組，小組成員在向本部門主管負責/報告的同時要向小組組長（Team Leader）報告該項目所轄職能的進展狀況，直到項目完成，小組解散, 當有新項目時重新組織新的跨部門功能小組, 不斷滾動…。這樣跨部門功能小組在Team Leader的協調下充分地發揮團隊精神，提高了工作效率。
跨部門功能小組的表現形式在不同公司有可能有著不同的叫法，如Project manager/ Project Leader/ Program manager, Key customer manager…負責新產品新項目的引進工作或負責一些重要客戶的內部組織協調工作，以充分調動各職能部門的團隊意識。
有了專門的跨部門功能小組, 就有了加強團隊精神管理的基礎, 從組織結構上保證了團隊精神的實現, 但要充分發揮相關部門和小組成員的團隊意識和能動性, 還應該講究一定的方法和途徑。管理之道在于“借力”: “主管人員的基本職責在于確定要求下屬的完成目標，定期檢查他們完成的進度，以尋求方法協助他們有效地完成該目標”(注釋3), 團隊管理也是這樣。 TEAM LEADER要將各職能部門成員組織起來，確定小組目標，制定計劃，并按部門職能或小組成員特長進行合理分工，并協調和監督各小組成員的工作進度, 朝著團隊的既定目標前進。

三、有效地提高團隊績效的方法
如何有效地實施團隊管理提高團隊的績效呢? 本人認為應該做好如下幾方面的工作:
（一）加強工作的計劃性
計劃就是對整個項目的進展進行總體規劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執行計劃和檢查計劃的執行情況三個階段。就是要根據組織內部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能性，通過科學預測，提出未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什么（WHAT），為什么要做（WHY），確定何時要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計劃時應注意計劃的全面性，合理性和可實施性，并注意能夠充分調動整個團隊成員的積極性和創造性，做到目標正確，分工具體，權責清楚。
搞好計劃的前提條件是對計劃在實施過程中可能遇到的情況進行合理預測并制定相對預案, 全面合理的計劃是整個項目能夠順利進行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標志著該項目已經成功了一半。為了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協商，調動整個團隊的積極性。計劃的全面性不僅包括計劃的內容要含蓋整個項目的所有要點，而且還包括各項要素的負責人和完成時間，這樣就便于小組負責人跟蹤項目的具體進展情況。計劃的可實施性是指計劃要符合實際，具有可行性, 不能只做表面文章,看起來好象非常詳實, 實施起來卻無法進行。
常用的編寫項目計劃的形式有甘特圖表法（GANTT CHART）和微軟公司項目計劃軟件MicroSoft project.。無論哪種方法，都包括項目進行的內容，負責人，目標完成時間，實際進展狀況等基本內容。
    （二）加強隊團隊的有效控制
團隊活動是為了實現團隊目標，目標確定后就層層分解，落實到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助于實現目標呢？這就需要控制工作。控制（CONTROL）是對計劃的監督，管理進度的跟進及改善，并適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進行測量，衡量和評價，并采取相應糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標準，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經過了小組成員的充分討論，進行了比較周密和具體的安排，但在計劃執行過程中，仍會出現一些人們預想不到的情況和矛盾，或是由于環境條件的變化需要進行適當調整。因此必須及時監督和檢查計劃的執行情況，發現偏差進行調節和校正，調節和校正偏差的目的是為了更好地執行計劃。這時控制工作就起了執行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產生新的計劃，新的目標，和新的控制標準的作用。通過控制工作能夠為小組組長及全體成員提供有用的信息，使他們了解計劃的執行進程和執行中出現的偏差及偏差的大小，并據此分析偏差產生的原因：對于那些可控偏差通過組織結構查究責任，予以糾正，對于那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。一位管理學家曾經指出過：“在某種特殊情況下，一個復雜的計劃可能失常，控制系統應當報告這些失常情況，它還應當含有足夠的靈活的要素以便在出現任何失常情況下都能保持對運行過程的管理控制。” 無論是計劃的制定，執行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協調和理解，離不開團隊精神，只有充分發揮團隊精神，才能使項目順利進行。
因此, 在計劃的執行過程中，應定時且及時地更新計劃的執行狀況，并通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項目的進展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進行，充分調動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發揮團隊精神在項目管理中的作用，這種定期更新針對不同的項目應設定不同的頻次，對于緊急項目，應該每天更新通報情況，對于短期項目應該每周更新通報情況，對于中長期項目，應該每月或每半個月更新通報進展狀況。管理控制的目的不僅要使整個團體按照原定計劃維持起正常活動，以實現目標而且還要力求使小組的活動有新前進，有新創新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。
（三）加強團隊的組織學習能力
作為一個管理人員,無論是企業的管理者,還是部門主管或跨部門功能小組組長,必須充分認到學習在組織決定自己目標是的作用.必須弄清楚自己需要智慧和這些智慧的源泉，必須調整學習以達到創新和變革的目的，必須了解打算進行哪些活動和采取哪些措施才能完成項目達到目的。
學習的方法和途徑是多種多樣的，隨著電子技術和網絡的發展，幾乎所有的信息我們都可以從網上獲得。因此網絡是一種非常重要的獲取新知識的手段。另一個獲取信息和新知識的途徑就是從供應商那里獲取相關信息。應經常虛心地向材料或設備供應商學習, 從他們那里獲取相關領域的最新技術動態，積極將這些新技術應用到所負責的項目中去，以提高項目的科技含量和競爭力。并有可能贏得時間和經濟上的節約。
尤其是對于新項目的管理，由于整個事物對于小組成員來說都是新生的，因此應該通過多種渠道來獲取信息集思廣義，調動整個團隊的智慧。為了證明對某項學習投入大量時間和資金是正確的。為了贏得對學習的持續不斷地支持，我們一定要有富有意義的成果。學習主導者要使學習與本小組的目標協調一致，并要以達到工作目標的結果來證明這一點，離開有效的學習要想達到目的是不可能的。《小組的智慧》的作者之一道格拉斯·米密斯經常把自己的智慧用于使學習變為有形行動。他說過：“人們發現自己越是接近真正的工作挑戰，而且這一挑戰又關系到自身，自己的組織和利益持有者時，他們總是會更努力地工作，用各中辦法來對付挑戰，同時也會更勤奮地進行學習。中共中央政治局常委，會定期地組織集體學習，來提高領導能力和領導藝術，作為黨和國家的最高領導機構尚且需要通過學習來提高和豐富他們的團隊工作效率，何況我們這些普通工作者乎？
（四）加強團隊成員間的溝通
溝通是指信息交流的過程，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期得客體或對象作出相應反映的過程，如果將信息傳遞給了對方，但對方并沒有相應的反應，則是溝而不通，溝通是一個雙向性的過程,在企業管理和團隊管理中具有十分重要的作用。通用汽車公司前總經理英飛說: “我始終認為人的因素是企業成功的關鍵所在。根據我40年的管理經驗, 我發現所有問題歸根到底都是溝通的問題. ”凱斯特朗電子公司總裁利維說: “溝通就是奉獻愛心” 。
加強溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學術背景、性格特征和工作經歷等因素先天決定了團隊成員在決策時不可避免會產生一定的矛盾和沖突，因此調和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內部自由地溝通和討論，集思廣益。
溝通有上下級之間的溝通,同級成員間的信息溝通,企業同客戶之間的信息溝通.適時的信息溝通有利于小組成員相互了解工作的進展狀況,消除誤會,還可以相互為對方提供有價值的信息情報,避免重復操作或走彎路,從而找到解決問題的最佳途徑。一名稱職的管理者（或小組組長）意味著創造一種環境和文化氛圍，鼓勵下屬和小組成員好好工作，協調相關人員的關系，消除不利于合作的緊張氣氛。
由于組織中所有成員的知識經驗或職位工種的不同，對同一消息可能有不同的理解和看法，因此我們在進行溝通時應力求表達清楚，傳遞準確，避免盲目下結論而誤導對方，以提高溝通的效果，提高效率，有實驗表明，信息每傳遞一次要損失信息的30%，職工只記得他接收到的信息的50%，領導只記得60%，因此應盡量避免信息在傳遞過程中的損失，以提高溝通效率，有調查表明，由于缺乏有效的溝通誤解或誤會而造成的工作效率低下，重復性工作或扯皮推諉現象的60%以上，由此可以看出溝通在提高團隊工作效率中的地位。同時在溝通的過程中應盡量消除對方（尤其是下級）的顧慮，做到坦誠相待。
加強溝通的方式有很多，通常我們采用較多的有談心，座談會，工作匯報，定期小組會議等。或利用現代通訊信息技術進行遠程電話會議或利用電子郵件將信息適時地發布給所有小組成員，以使所有成員對項目進展狀況的了解程度保持同步，上述方法是比較正式的溝通方法，還有些非正式的溝通方法，如聊天等也非常有效。適時而有效的溝通有利于我們順利地完成小組目標。在和他人交談時，可能碰到對方咄咄逼人、脾氣火爆，如果任由爭辯激烈的話，溝通將會毫無成果，因此在溝通時應掌握適當的技巧:
1、傾聽談話。過激的反應并不是我們想要的最終結果，對方如果有過激言論時，你可以暫時保持沉默，傾聽他的講話，仔細分析他所說的話，考慮怎么來回應他。
2、反應不反抗。溝通時，不管對方的反應如何，我們盡量保持清醒的意識、平和的心態、禮貌和親切的態度，不隨意使用對抗性的語言，打斷別人的談話。在聽完對方的講話后，提出自己的疑問，并且明確地表達自己的觀點。
3、明了對方意圖。對方的意圖、信仰和關注的事情，這些都隱藏在激烈言辭的背后。通過詢問對方“你是否關心某某事情？你最關心的事情是什么？”之類的問題，不僅轉變了談話的內容，也可以洞悉對方的真實想法，繼而把談話拉到正題上來，掌握談話的主動權。
4、說明溝通目的。平息爭辯的一個方法是，表明自己的談話態度，例如，“我認為這次談話的目的不是爭論，而是互相交流想法，對談論的事情做出決定。”
5、延期交流。如果不能將談話拉回正軌，最好建議延期再溝通，讓雙方都能稍稍冷靜。
6、表達謝意。不管雙方的交流是否有成效，都要向對方誠實、積極的交流表示感謝，這也是為下一次的溝通打好基礎。
（五）采取必要的激勵措施
激勵是指管理人員促進誘導小組成員形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。由于人們一般是跟隨那些他們認為有助于達到個人目標的人，因此管理人員應了解什么最能激勵下級，以及這些因素如何發揮作用，并把這些認識體現在管理活動中。
許多管理學家，心理學家和社會學家們從不同角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應的激勵方法，其中最著名的是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛的需求層次理論，他認為人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級發展到高級需求，他認為，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。他將個人的需求分五個層次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和愛情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我實現的需求。因此為了激發小組成員的團隊意識，有利于加強團隊管理，必須針對小組成員的不同需求層次進行適當的激勵，對他們進行適當的物質鼓勵或精神鼓勵，其中讓他們能夠實現自我價值即有充分的成就感是對他們最大的激勵。
正因為不同人的需求層次是不同的，我們應該針對不同人群采取不同的激勵方法，對于級別較低的人群如操作工等低收入群體，物質獎勵能極大地提高他們的工作積極性，因此我們可以給予一定的物質和經濟獎勵。從而起到獎一而激勵一百的效果，對于中級別的工作群體，如工程師他們最希望的是職務的提升和自我價值的實現，則應該對其中的姣姣者給予升職的機會。對于級別較高的企業管理者，金錢和地位已不是他們最希望的（除非數目巨大），他們需要的是自我價值的實現，因此應該盡可能大地發揮他們的價值，授之以權，讓他們放手去干一番事業。因此恰當的激勵措施，有利于充分調動所有小組成員的積極性，提高團隊的整體工作效率和戰斗力。
美國南北戰爭期間亞伯拉罕.林肯認為他做了一件最偉大的事情，他精心設計了一份贏得人類心靈的文件“解放宣言”，上面寫著“所有過去被奴役的人，從現在開始將獲得自己” 。林肯的文件使所有受奴役，被監管及束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由，從而激勵了他們無限的勞動熱情。管理工作就是要找出人們不能做好工作的癥結所在，然后糾正它。多數情況下意味著讓那些做真正工作的人能耐擺脫陳規。
解放小組成員的思想，放手讓他們去工作，授之以權，是對他們工作的最好激勵手段，這種放權有可能會讓某個小組成員犯錯誤，但是這種失敗意味著向成功更邁近了一步，電腦制造商惠普公司從建立之日起就鼓勵創新冒險和允許光榮的失敗，在公司原則中有一項被稱作“H-P”方法:“我們保留犯錯誤的權利”，允許小組成員做他們想做的事情，能夠充分地調動小組成員的積極性和創造性，充分發揮小組成員的團隊意識，為了更好地完成這項工作任務，他們會想方設法地去嘗試，去尋找解決問題的最佳途徑。總部設在西雅圖的百貨連鎖商店諾特斯斯朗公司有一條規則：“在所有場合運用你的判斷力。”這是該公司唯一的一條政策條例，恰恰就是這句話使他們在銷售和服務方面都處于領先地位。由此可見, 適當的激勵措施對加強企業管理,提高團隊工作效率方面有著十分重要的作用。
不同企業的實際情況各不相同，因此企業文化也不相同, 應根據不同情況采起不同的激勵手段。本人經過長期相關研究，有以下幾個小建議：
1、  建立團隊協作機制。賦予團隊一定的自主決策權，促進員工互相學習、協作的精神。
2、  建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優秀的成績單的！
3、  建設流暢的工作成績反饋機制。良好地工作成績反饋機制，不僅滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。
4、  鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機會參與到決策過程，那么他們將會具有更強烈的責任心、更積極的工作態度及更高漲的工作熱情。
5、  鼓勵員工的創造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創新給予一定的支持力度。
6、  采取有效的績效評估體系。
傳統的績效評估體系和績效管理只關注個人績效如何，而不去考慮個人績效與團隊績效更好地進行結合。造成這種狀況的原因多種多樣，包括評估不及時，各方意見不能真實反映實際情況，評估含糊不清，易摻入情感因素，忽略了被評估人的績效給他人帶來的影響等。成功的公司在績效管理方面已經不再限定于只注重個人的績效，而是進行了改進---進行實時交流、更加注重整體表現。這樣的交流能讓員工個人了解團隊合作是何等的重要，個人需要進行調整以適應不斷變化的環境和業務需要。
總而言之，要充分調動整個小組成員的團隊意識，加強協作，相互理解和支持，形成合力組成一個有效的團隊，一個有競爭力的團隊，充分發揮團隊精神在整個小組以致整個企業中的作用，為實現團隊的目標和企業的最終經營目標服務。團隊精神是企業抵達成功彼岸的基石。

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