“空降兵”與企業文化 當公司遇到困境或業務變更時，從其他企業“挖”過來一名成功的職業經理人，來擔負起改變公司命運或承擔新業務開拓的重任，這似乎是一條解決問題最為簡單和最容易的途徑。然而“空降兵”從天而降，又多是高人，這種距離剛開始是一種美，不過隨著物理距離漸漸縮短，企業卻發現其“化學距離”卻越來越大了。 　　短暫的蜜月，最終卻是無言的結局。陸強華、吳士宏、李漢生、姚吉慶、王惟尊等等，一連串職業經理人的大名背后，是一個個各自不同的故事。 　　哈佛商學院終身教授、世界領導與變革領域的權威，約翰?科特（John P. Kotter）曾指出：企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性。而另一位寫出《基業長青》的著名管理學者詹姆斯?柯林斯（James C.Collins）認為偉大的公司都有“利潤之上的追求”與“教派般的文化”，并且十分推崇“自家長成的經理人”。柯林斯經過研究后發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。這也許成為國內一些企業“空降兵”即外部職業經理人頻頻“下課”的一條關鍵理由。 　　本期我們邀請仁達耕心文化管理咨詢公司總經理王吉鵬來談一談“空降兵”與企業文化的話題。王吉鵬是中國社會科學院管理學碩士，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長，并且兼任中國企業管理協會和中國企業文化研究會理事，中國人力資源網企業文化專家，并有八年的企業運營經驗。 　　《財經時報》：曾有人說，中國的企業文化就是企業家文化，對此您有何看法？企業文化與管理者的“領導力”是什么關系？ 　　王吉鵬：我認為，在中國的本土企業來說，90％以上甚至99％的企業文化都是企業家文化。這和中國企業的現狀分不開，首先中國的企業股權結構集中，公眾化不夠；再者中國的傳統文化就是要有一個頭兒，大家跟著頭兒干。 　　傳統的管理學理論有五個要素，計劃、組織、控制、激勵、領導，領導是作為其中一個要素，現在提領導力，我覺得是跟人對應到了一起。 　　領導力與企業文化當然有著很深的關聯。領導力作為企業最高層的一種力量必須首先豎立共同愿景，就是一個長遠的規劃。這種責任下放不了，這個共同的愿景本身就是企業文化的一個部份。力量應該在一種動態中形成，領導者即管理者，應當從原來的裁判角色轉化為“啦啦隊長”，要善于激勵團隊。這體現在領導者的統御能力上，即“給我沖”還是“跟我上”的問題。概念上好說，實際上這個度也很難把握。尤其是企業規模大了以后，只能是“給我沖”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要講究親和力。強調融洽的環境，要知道員工的需求在提高，有很多時候人并不是完全是在為了錢而工作。第四領導力要有意志力，尤其是在面對變革的時候。但這背后也得有文化撐著，一個領導者應當有點“賭性”。就是說，牌差也得沉得住氣，得有打掉牙往肚里咽的氣度。 　　領導力的每一條都能和企業文化對應得上。比如說愿景，如果把企業比作是一個經濟動物的話，愿景應該是它的頭。領導者要帶領這個組織成員來達成這個愿景，這是一個執行的環節。對于統御能力及親和力來說，必須強調在這個文化體系中不存在例外。文化是一種無形的影響力，領導者要秉承這套文化理念來實施企業的管理。這方面在國有企業里差得比較多。 另外我認為還不能簡單地說企業文化企業家文化，至少也應該是企業家群體文化，即企業的高層領導共同認可的文化。同時，這個領導力也是一個集合的力量。管理團隊中的成員應當互相補臺，不僅要融資、融智還要融性格。 　　《財經時報》：俗話說，外來的和尚好念經。然而，多數“空降兵”的“經”并不好念。當越來越多的高級職業經理人開始出現在企業的最高領導層的位置上時，也有“空降兵”出局的傳聞不絕于耳。對于一個“空降兵”來說，降落在企業高層應當如何把握與企業文化的融合，使之成為職業生涯及企業發展的雙重助力？ 　　王吉鵬：“空降兵”到一個企業去，往簡單了說有兩種可能。一種可能是融入企業的文化，然后把企業文化發揚光大，并把管理措施加上去，一榮俱榮。還有一種可能就是，進入這個企業以后不能融入這個企業的文化，或者說被排斥，就導致你離開。 　　因為任何一個企業從初創到成長壯大，必然會積淀形成自己獨特的企業文化。那么作為職業經理人，特別是外來的空降兵，首先必須把握的一個前提就是要在價值觀念共同的基礎之上，尋求文化理念的一致性。或者說要先承認企業原有的文化。“空降兵”的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業舊有規章的舉動有所包容，知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。因此“空降兵”最好主動去了解新的企業，包括企業的發展史、企業文化、決策機制和關鍵的人際關系等等，特別是在民營企業和私營企業中，最容易犯這樣的錯誤。　 　　如果一個企業感到需要從外面請人，一定是有靠自己解決不了的問題。那么“空降兵”進來肯定需要對企業進行某種變革。一些“空降兵”新官上任三把火，一進來就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般來說，“空降兵”都受過較高的教育，懂得許多先進的管理理論與方法，但是這些理論和方法并不是完全普遍適用的。要想成功有效地領導企業員工，必須根據新的環境，將新的管理理念和方法做些調整，使之能有效地改造原有企業文化。特別是一些在西方國家接受過訓練的管理人才，或是缺乏社會經驗的管理者，如果不能適時應變，在管理中就會產生“水土不服”的癥狀，就會形成無效管理。另外，對于企業真正的“大老板”來說，我認為首先要“陪跑”一段，給予其一定的時間和空間，然后就應該放手。 　　真正的“空降兵”應有領袖風范，無論“降”到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰斗力的團隊。領袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權力。領袖應有足夠的“識人之智，容人之量，用人之術”。而對于企業來說，將“空降兵”納入企業的組織結構內，成為緊密的一部分，融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化，可以說企業又經歷了一個成長環，進入新的發展。 　　《財經時報》：“空降兵”曾經被認為是一種非常有效的辦法，幫助許多企業獲得了新鮮的感覺或新的發展動力。然而，這種方式在實踐中也為許多企業帶來了動蕩，也有針對此提出了“相馬”不如“賽馬”，即外請“空降兵”不如培養自己的經理人的說法，對此您有什么看法？如何看待選擇“空降兵”的風險？ 　　 　　王吉鵬：我認為應當辯證地看待這個問題。一般來說，股權相對分散、產業變化較快、走多元化道路的企業傾向用“空降兵”，反之則傾向內部提拔。 　　“空降”的確存在風險，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其來自于同一個行業的成功企業，也同樣存在風險，因為在同一個市場，對于其中不同的企業，都有不一樣的特點。如果企業能夠靠內部“賽馬”，形成人才競賽格局，從而在內部提拔人才，久之成為一種企業文化，形成按共識的公平的規則去競爭晉升的機會。人人憑能力按規則競爭向上，從中選出“好馬”自然也就不用空降。 　　但當企業內部無法提供這樣的人才時，外聘職業經理人也是解決問題的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般來頭不小，對于新崗位的期望也相對要高，屬于一種強勢外力，所以在引入之時要評價其將對企業文化帶來的正面和負面影響。建議深入了解其性格、職場記錄、偏好的公司文化環境。如果雙方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。 　　另外，從某種意義上說，長期拒絕“空降兵”也會影響到企業深層意義上的創新。要知道，多種文化觀念的撞擊對創新是非常有益的，企業的發展也離不開內部對抗性的或建設性的矛盾。由于內部人組成的管理團隊在企業文化、價值取向等方面的高度趨同，將會在一定程度上影響企業的創新，尤其是戰略創新，而企業成長的靈魂恰恰在于持續不斷的創新變革。