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萬字長文：業務領先模型BLM介紹及其與戰略解碼BEM、開發戰略到執行DSTE異同

一、在謝寧老師分享了幾篇關于華為BLM戰略解碼的文章（見下面鏈接）之后，很多同學紛紛轉發和私信獲取相關參考資料。

華為公司基于BLM（業務領先模型）的戰略解碼

超級福利：分享《向華為學習BLM戰略解碼》課件謝寧老師版權資料

華為戰略制定、公司層面戰略解碼、部門戰略解碼公開課大綱及計劃

其中，不少同學向謝寧老師提出如下問題：

1、業務領先模型BLM可否詳細介紹一下？

2、關于業務領先模型BLM、戰略解碼BEM和華為開發戰略到執行DSTE體系，網上公開資料有一些，但是還是沒有搞清楚它們之間的關聯和差異點。

因此，謝寧老師特意撰寫本文，分享自己的看法，歡迎大家多多交流。超級福利同時，我們將公布謝寧老師版權所有的《從戰略制定到卓越執行——華為BLM戰略管理理念和實踐》課件資料部分圖片如下（共80頁，現只能粘貼一半數量的圖片），供各位學員參考學習。如需獲取完整參考材料，請按照下面方式操作：

1、轉發本文（轉發后請勿刪除）；

2、關注“謝寧戰略解碼研發管理”今日頭條號；

3、私信：已轉發文章，獲取“華為業務領先模型BLM”資料。

特別說明：此文檔為謝寧老師版本所有，僅供學員自己內部學習使用，不得用作任何商業用途。

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一、業務領先模型BLM是什么？戰略解碼是什么？

華為任正非在2017年的公司戰略務虛會講到戰略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”。那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發戰略到執行管理體系（BLM戰略規劃、BEM戰略解碼等）來保障的。——我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，…。下放業務經營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。 ——任正非在公司戰略務虛會上的講話

BLM是企業中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平臺。它從市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等8+2個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中幫助系統的思考，務實的分析，有效的資源調配及執行跟蹤。

當然，上面的內容是業務領先模型BLM的通常定義。作為經歷華為戰略管理實踐和給企業戰略管理咨詢項目輔導的顧問，謝寧老師認為BLM是一個非常優秀的戰略管理框架，建議企業充分學習和理解，并實踐落地。但是，從戰略解碼、戰略落地效果看，僅僅依靠業務領先模型BLM是不足的，這也是華為公司為什么在2011年從三星集團借鑒BEM(Business strategy Execution Model業務戰略執行力模型)的原由。當然了，謝寧老師同時認為，業務戰略執行力模型BEM沒有涵蓋戰略解碼的全部方法論這個結論是謝寧老師經過華為戰略管理實踐、國內多個企業戰略管理咨詢項目輔導和對比多種戰略解碼方法論之后得出的。既是實戰之談，又是跟謝寧老師對戰略解碼的定義有關。

戰略解碼是什么？不是什么？

謝寧老師認為，戰略解碼是通過可視化的方式，將企業的戰略轉化為部門及全體員工（含總經理、副總、一級/二級部門負責人及基層員工）可理解、可執行的行為的過程，并且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協調一致。同時，幫助執行層去理解戰略并找到與自身價值關系的過程！

戰略解碼不是戰略制定，也不是戰略執行，不僅僅是平衡計分卡，不僅僅是戰略地圖，戰略解碼是銜接清晰戰略和卓越執行的關鍵橋梁！二、業務領先模型BLM是怎么來的？1992年經過V字型發展之后的IBM發現，企業戰略失敗的主要原因不是戰略沒有制定或者戰略不好，而是戰略被擱置在高管的文件柜了，沒有被下級理解和有效執行。為了長期而一貫地用一套穩定的方法論把它的戰略管理及執行抓好，在郭士納主導下，IBM成立了一個由幾十個專家的團隊，和哈佛大學幾位業界研究戰略最透徹的幾個專家，結合業界成功實踐，最后輸出BLM。

華為在2002年啟動第一次做戰略變革，引進美世的價值驅動業務設計VDBD模型；2004年引入戰略地圖解碼工作坊；華為公司2009年以3000萬元正式引入BLM，其應用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發揚光大BLM的內涵和外延。經過多年的實踐總結，華為建立了戰略管理流程DSTE。華為的DSTE（開發戰略到執行）是什么？很多企業和學員經常咨詢謝寧老師一個問題：華為的DSTE、BLM、BEM和戰略管理、戰略解碼有著哪些關系？在這里，謝寧老師先簡單介紹華為的DSTE管理體系。華為的DSTE開發戰略到執行，其實就是華為的端到端的戰略管理體系。DSTE（開發戰略到執行）制定中長期戰略規劃、年度業務計劃與預算、執行并監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元中長期戰略目標、與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業務單元協調一致，牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及產業的投資組合，支撐公司戰略與業務目標的實現。 因此，謝寧老師認為，DSTE可以認為是華為綜合了業界的戰略管理方法論和自身實踐，經過持續變革打造出來的戰略管理體系。

華為任正非在2017年的公司戰略務虛會講到戰略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”。那么，華為公司是怎樣做到的？其實就是依靠華為的DSTE開發戰略到執行管理體系（BLM戰略規劃、BEM戰略解碼等）來保障的。——我們始終堅持為客戶創造價值的正確方向，持續激發組織活力。戰略執行要閉環，…。下放業務經營權，讓聽得到炮聲的人來指揮戰斗。以責任貢獻分配價值，以愿景使命提升隊伍精神追求，加快對做出突出貢獻的人才破格提拔。 ——任正非在公司戰略務虛會上的講話

在DSTE管理體系中，戰略規劃SP主要方法論是“業務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），年度業務計劃與預測BP主要方法論是“業務執行力模型”（Business Execution Model，BEM），年度業務計劃BP不僅將戰略規劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。

在華為的開發戰略到執行DSTE中，戰略規劃SP和年度業務計劃BP的各自側重點是什么呢？

SP側重于通過戰略洞察，確定公司的戰略方向和戰略機會點，實現創新的業務設計，明確和把握戰略控制點，并形成公司戰略發展的關鍵里程碑。

而BP則強調清晰的機會點、年度銷售目標，以及預定的市場目標(山頭項目、大客戶等)。為實現這些目標而制訂的年度行動計劃和策略，必須做到SMART化，把工作落實到具體責任人，明確所需的資源和預算，以及關鍵的年度指標、組織KPI和個人績效承諾(PBC)。最后，通過KPI和PBC的績效結果進行考核，最終落實到激勵政策上，實現閉環管理。

BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個模塊，用于業務戰略的開發，對業務差距進行識別，對市場進行多維度多視角的洞察。

BEM通過對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰略到執行體系，用數據說話，將戰略解碼為操作落地的行動并通過規范的改進達成目標。

BLM和BEM方法的持續推行，保證了戰略規劃的質量，并將戰略規劃有效分解到組織與個人，促進了公司業務的中長期穩定增長。BLM對企業戰略制定和執行的價值運用BLM業務領先模型的四項基本原則在運用BLM業務領先模型的過程中，請始終遵循著四項基本原則：

首先，戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程。

第二，戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。

第三，戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來以后即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。

第四，戰略同時是持續不斷、周而復始的組織行為。

按照四項基本原則，我們會發現，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業在變、客戶在變、競爭對手也在變化，所以企業必須要做出相應的適配和調整，這是戰略管理當中非常重要的部分。

因此，企業的高管必須要對上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發展。

總結，BLM模型對企業的價值及意義在持續尋找下面幾大問題的關鍵答案：我現在在哪兒？我準備去哪兒？怎么去？業務領先模型BLM整體框架介紹這個模型從左往右看——我們說只有你不滿意的，有企圖心了，你才考慮做戰略，如果你對自己太滿意了，你是不會考慮戰略的，所以戰略是從模型的左端“差距”為起點。差距有機會差距和業績差距的區別。

1、戰略意圖就是老板畫了個圈說，我們干什么和不干什么，他要落腳到我們的愿景和目標。很多人當年建議任老板說，我們做房地產，老板說我們不干。他說不干，那我們就沒去干。于是我們28年就攻一個城墻口——通訊設備市場，就成為世界老大。

2、市場洞察是什么，就是外部環境的分析。行業趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及對我的需求風口，威脅在哪里？

在華為的BLM業務領先模型中，戰略規劃部分有市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計。其中，市場洞察工作量應該占比超過60%。因為，沒有科學的洞察方法和工具，缺信息和數據，未能洞察價值轉移趨勢，沒有洞察結論，未識別哪些是真正的機會，哪些是風險和威脅，那么，戰略規劃就做不到華為任正非所說的“方向要大致正確”。

3、創新焦點就是結合我自身的優勢，通過對價值轉移趨勢的分析，我如何選擇一個切入點進行發力。什么是焦點？你發現毛主席兵法綜合起來就是一句話：在局部區域，集中優勢兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為把力量集中在焦點的打法。

4、最后落腳在什么地方？在業務設計，也就是我們俗稱的商業模式。整個第一個模塊就稱之為戰略制定環節。

二、制定之后的戰略，我們需要經過分解，進行解碼，讓每個員工理解并且去執行。所以戰略解碼是什么？是讓執行層去理解戰略并找到自己在戰略中的位置的一個過程。人人都想干與公司戰略主航道相關的事情。包括秘書，甚至清潔工都希望我對公司有價值，所以解碼就是讓大家實現共識，讓每個人分解的任務都能跟戰略進行結盟的過程。

解碼就是幫助執行層去理解戰略并找到與自身價值關系的過程：

三、如何布陣點兵造勢，這就是我們講的戰略執行；

謝寧老師認為，在BLM業務領先模型中，業務設計和關鍵任務的落地是需要組織能力來支撐的。如果說正式組織決定了關鍵任務落地順不順，人才隊伍決定了能不能的話，那么，文化與氛圍就決定了愿不愿的問題。華為公司的《華為公司改進作風的八條要求》（簡稱華為干部八條）其實是華為塑造組織氛圍與文化的一種體現，古語云：窮奢致極欲，極欲必敗亡。當然了，僅僅依靠這華為干部八條是不能保障取得新的戰略成功的，在BLM業務領先模型中，對“氛圍與文化”模塊有特別的要求。

四、執行之后的效果就是通過市場結果來驗證，拿結果和我們以前的差距和戰略意圖進行逐一比對，這叫做戰略復盤和迭代。戰略地圖是什么？主要作用是什么？華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，《智慧研發管理》作者謝寧老師認為，戰略地圖是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。在公司使命、愿景以及戰略目標確定了之后，我們需要采用戰略地圖來形成戰略主題以及相應的戰略舉措。

戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出。卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計分卡的創始人，在1992年提出革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，從而是企業能力量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化。在1996年出版了《平衡計分卡——化戰略為行動》。

在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。

企業的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。

戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部運作），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。謝寧老師版權所有的《從戰略制定到卓越執行——華為BLM戰略管理理念和實踐》資料部分如下（共80頁，現只能粘貼一半數量的圖片）-----------------------------------------------

謝寧老師作為華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，多次受邀到華為大學向華為戰略合作客戶及到華為參訪企業客戶講授《華為戰略管理DSTE、BLM業務領先模型、BEM戰略解碼》、《華為集成產品開發管理IPD》、《成功的產品經理和產品管理》、《華為流程管理和實踐》等系列課程。有華為管理、戰略制定和戰略解碼、研發管理IPD內訓和咨詢項目需求的客戶，歡迎聯系溝通。受邀向華為戰略合作伙伴高層分享DSTE、BLM戰略管理和集成產品開發管理謝寧老師在華為大學向到華為參訪企業客戶授課課堂圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師授課課堂圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師授課課堂系列圖片華為培訓管理部特聘資深講師和顧問謝寧老師在華為戰略合作客戶處內訓課堂圖片本文作者：謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理、華為流程管理等咨詢和培訓。（轉載需注明作者介紹和出處）