【課題】向外影響員工的智慧（A） 【目的】提升領導力 【方式】案例+互動+小組探討 【內容】 擁有令人折服的遠見和目標意識 (一）領導者遠見的重要性 領導者能夠審時度勢，準確把握正在變化的事物的方向，為追隨者們提供清楚、樂觀、吸引人的前景和目標。領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關系到組織群體的發展績效。作為一個領導者，首先要有遠見。 1.遠見 就是能夠敏銳地發現有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。 2.洞察機會與確立目標的能力對于領導極其重要 成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業的理解與對環境的理性分析，善于發現環境中的細微變化，抓住行業中的機會，并使其演化為系統的戰略和切實可行的計劃，在企業成員中達成共識。 （二）提升領導者遠見的方法 1.分析方案靈敏度 這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進行一次。 Æ保持頭腦清醒 以便激發洞察力，理清脈絡，明確方案利弊。 Æ識別方案中最不確定的因素 Æ想象方案付諸實施之后，最有可能出現的狀況 想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什么方向發展。你如何就它與相關人員進行溝通？哪些人與之相關？接著將會發生什么？事情將會如何發展（注意那些首先進入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現的關鍵點）？如何應對最不確定的因素？ 不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進入你大腦的對于未來的預測。 Æ評估最糟糕的情況 問問自己：如果那項決策對業務產生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應和接受程度。一旦真的出現最糟糕的情況，你是否有能力應對？如果這種情況可能出現，就應做好準備應對它。 Æ找出導致方案失敗的原因 注意關鍵不確定因素是如何導致最糟糕情況出現的。同時，羅列其他原因。是什么原因直接導致最糟糕情況出現的？不要糾纏于對結果的研究，只要識別那些導致方案失敗的問題。 在做好準備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現這種局面，我應如何對方案進行改進？為避免出現導致方案失敗的因素，應該采取哪些措施？ 再次充分發揮你的想象力，認真思考應該實施什么樣的有創意的方案，來解決在關鍵轉折點出現的風險。 Æ評估最好的情況 問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細節，并對方案進行完善。 Æ根據目標和主要約束因素對方案進行評估 你也許會對自己的反應感到吃驚。比如，“這個方案并不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認為這是個正確的選擇。”注意不要忽視這些信號，不要試圖自圓其說。關注這些信號，并認真思考為什么自己會有這樣的想法。 Æ尋求調整方案的辦法 問問自己：怎樣才能對方案進行調整，使之可以更順利地交付目標成果，并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進行調整： 關注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？ 或者反其道而行，關注方案中不協調的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協調的因素。如果確有某個方案沒有這些不協調的因素，你能否將這個方案與前一種方案進行有效結合，以解決問題？ 考慮改變方案的執行力度和實施范圍，以便應對更多的約束因素。 2.發掘最匹配方案 這種方法強調情緒的重要性。當你對某個方案產生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，并確保它實施成功。這種方法包括以下步驟： Æ保持頭腦清醒； Æ了解所有的方案； 你也可以給每種方案打上標簽或設想在具體哪種場景下應用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。 Æ依次掃視每種方案，并評估自己的反應； 你不需要認真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產生異樣的感覺，并且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。 Æ如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對它感到滿意嗎？” Æ對自己說：“我將做出一個對自己和其他相關各方都適合的決策。” （三）制定目標的方法和步驟 設定遠景目標、制定組織發展戰略是領導的首要任務。目標和戰略不僅是事業發展的重要依據，也是組織凝聚力的根本保證。領導者要以高屋建瓴的姿態，在正確的理論指引下，廣泛吸取組織成員的智慧，經過科學論證與反復縝密的思考，制訂出為組織成員認同的切實可行的目標。 1.目標設定要符合組織與組織成員的根本利益 在設定目標時，要始終從組織事業發展需要和組織成員利益的統一上著眼，引導組織成員認識到事業發展與自身利益的內在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業發展的基礎上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標的實現而奮斗。 2.目標設定要合理 要從事物發展的客觀規律出發，以實事求是的精神，準確把握現狀，科學預測未來，目標應該既有前瞻性，也有可行性，是一個“跳一跳，夠得到”的果實。 3.實現目標要走群眾路線 任何一個奮斗目標，都是靠廣大組織成員的艱苦努力完成的。被組織成員認可的目標，組織成員才會全心全意地為之而奮斗。領導者應該讓組織成員參與目標的討論與制定，要善于動員、教育和引導組織成員認識、理解、掌握、接受既定目標，并團結帶領組織成員為實現目標而共同奮斗。 能充分表達這一目標，使下屬充分理解認同 要使這一目標成為振奮士氣，催發下屬前進的武器，以下四個方面必不可少。 (一）目標清晰 目標宏大、需要長期堅持奮進是愿景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業愿景一旦設定規劃不好，往往就會變成好高務遠的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達成企業愿景的兩大重要條件。 實現企業愿景的戰役就是一場持久戰，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。 【案例】 世界紙業十強之一的APP的愿景是“透過林、漿、紙一體化，建設成為世界最大、最強的綠色循環產業”。過程、目標、產業限定都有了，可是何為一體化、最大、最強與綠色循環呢？APP用每一個結點的清晰實現了企業愿景的清晰化。比如“綠色循環”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環，到廢紙回收還原再生的小循環。” （二）看得見的好處 目標再偉大、口號再煽動、企業領導者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數企業的愿景最終淪落為領導者一個人的戰爭的原因。而如何讓愿景成為大家充分認同的同一奮斗目標，就更具挑戰性。 怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業與員工發展及利益的趨同性，展現大家能夠從逐漸實現企業愿景的過程中所能實現的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業愿景和員工個人愿景進行趨同性統一。 在世界500強企業3M公司實現企業愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業愿景進行了統一。比如，你要當發明家，要做自己產品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業愿景與個人愿景相互轉化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發了六萬多種高品質產品，并總能快速推出令人耳目一新的產品。 （三）建立信任 不信任領導者，不信任企業，愿景實現之路自是通暢不了。那如何才能獲得員工的信任，達成共同的目標和愿景呢？ （1）將員工當作自己的事業伙伴，風險自己的愛誠信對待； （2）員工要能從中分享到好處； （3）在實現愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實現了大家才能分享，而是每實現一個分期的目標，都能因此及時的分解到利益； （4）企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。 （四）合理分解 每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將目標進行分解，就更顯其必要性。 1.如何分解目標 Æ不同的階層 我們已經知道要將企業愿景落實成個人愿景的必要性。但在現實中，企業中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。 Æ不同的過程目標 愿景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達成的。如此高遠，自然是需要圍繞這個周期內的終極目標，設定一個個更容易達成的過程任務。這就像一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。 Æ支撐的細節 一個愿景需要許多的支撐點。 【案例12】 以海爾為例：“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值”被當做它的愿景，但在愿景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的的服務準則，先賣信譽、后賣產品的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業愿景的理解與追求。 Æ不同的達成環節 和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業愿景最開始往往是領導者心中的圖騰，但要實現，最終卻需要兼顧員工的個人愿景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。 （1）時刻的灌輸 愿景要得以實現，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進企業手冊就能達成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監督及保障執行的東西。這也就是許多成功企業的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓……從不停止宣講。 而對其中的一些企業來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關注應聘者的個人愿景與企業愿景的匹配性，以確保企業愿景能更好的得以理解與執行。 （2）堅持中動態調整 一個愿望實現了就會有第二個愿望，這也就是我們的企業在不同的階段會提出有所差異化的愿景的原因。以宏碁公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏碁人提出了新的目標和要求。因為它的產業范疇變了，市場環境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。 【案例13】 而就李寧公司而言，它為了實現自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國內的冠軍隊伍、冠軍運動員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯姻。這些努力，正是其實現愿景的堅持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內催發大家齊邁愿景的動力。 2.在目標分解中要注意的要點 Æ目標體系要邏輯嚴密 縱橫成網絡，體現出由上到下目標越來越具體的特點。 Æ目標要突出重點 與企業總目標無關的其他工作不必列入各級分目標。 Æ鼓勵職工積極參與 盡可能把目標分解中的“要我做”變成“我要做”。 Æ嚴格審批 目標一旦分解完畢，要進行嚴格的審批。