一切的管理行為是基于管理假設，管理者基于管理假設之下的管理者行為通過政策和制度影響著組織行為和員工個體行為，個體或群體行為反過來又會影響管理者的思想和行為。即：你有什么樣的思想，就會有什么樣的行為。

華為管理的成功，大多數人看到只是舞臺上那美麗的芭蕾舞，而未看到舞者那雙歷盡滄桑的芭蕾腳。

圖1：華為的“芭蕾腳”

一名優秀的舞者，在萬眾矚目的舞臺上翩翩起舞，贏得鮮花和掌聲的背后，還有舞者那不為人知的思想。

企業管理如是，績效管理如是。華為的績效管理的核心思想是什么？我們即將展開與優秀舞者的對話。

一、華為績效管理的假設

《華為基本法》中就華為員工考評體系的建立依據做出了下述假設：

?   華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

?  金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

?  工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

?  失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。

?  員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。

二、績效管理的核心思想

華為經過了若干年，績效管理思想也得到了不斷的發展和完善。如今，華為的績效管理不僅僅只是常規意義上的考核， 確切來說，華為績效管理的過程就是企業管理的過程，也是人力資源管理的過程。華為績效管理從以下六個方面體現了其管理思想，這也是與其他企業在績效管理上面的本質差別，詳見下圖所示：

圖2 華為績效管理的核心思想

業務/崗位梳理：

華為的考核實際上是一種對華為對業務、對崗位的梳理和定位的過程。在績效目標設定階段要求被考核者主動思考，理清部門或自己崗位對組織的獨特價值。管理者和考核者都還需要思考：部門或個人需要什么樣的資源組合才能完成部門目標。通過對自身的工作定位、周邊部門的協調、個人的績效承諾、工作過程的資源調度、個人能力分析、風險控制和防范進行全面的思考之后，最后落實到了PBC（個人績效承諾）。

管理溝通：

華為的績效考核模式要求被考核者與管理者需要不斷溝通、與周邊部門協調來完成自身工作的開展。

首先，考核雙方如何針對目標結果達成共識，就需要進行不止一次的溝通。溝通內容包括：考核的目標是否體現了其獨特價值貢獻？組織與個人的目標是否契合？其能力是否得到了有效的發揮？完成這些工作其能力是否達標？資源是否能夠支撐員工有效完成工作？

其次，日常季度會議、月底會議、周例會以及項目關鍵節點，雙方都會坐下來審視目標完成情況并積極解決工作中出現的問題。

最后，在考核以及結果反饋時，雙方還需要繼續多次的溝通。全面溝通保證了雙方能夠針對考核過程有一個全面回溯。

工作監控：

華為的績效考核不僅僅是在考核員工，同時還要求管理者要對下屬的具體工作給予指導和監督。

在考核周期里，管理者要根據被考核者承諾中的重點工作舉措來設立監控點，在監控點檢查重點工作舉措是否執行到位、有無風險、能否按期完成等。管控時間點可以是日報、周總結與計劃、月總結與計劃、重點項目日報/周報/月報、項目節點專項匯報。

能力發展：

隨著PBC的演變，華為績效管理中新增了一項關鍵內容，那就是個人能力提升。其管理思想是，要發出期望的行為、履行工作過程并創造業績，員工必須具備相應的能力。員工對自己能力的分析，是自我認知和自我評價，向上級傳遞能力缺口的同時也是在向上級要支持要培養。

團隊協作：

絕大部分的員工的考核指標中都有5%-10%，甚至更高的團隊協作指標，這就要求員工必須進行周邊部門合作。被考核員工的行為和績效，受到上級部門、周邊部門的監控，他們的監控來源于各個部門不同的利益訴求。這個過程既體現了華為文化中的團隊合作，也建立了團隊的競爭和互相督促的氛圍，打通了跨部門的流程并降低了管理風險。

管理者發展：

管理者自身的能力一直是華為人力資源體系關注的重點。在整個考核過程中有針對主管的相應課程和培訓，以確保主管對這些考核精神的理解和執行。管理者在分解目標、管理下屬目標、過程管控與糾偏、培訓與輔導下屬的過程中，人員管理的能力也在不斷提升。

也就是說：績效考核和評價實際上也是在考核管理者的管理能力，如果管理者不能有效管理部門績效，管理者可能會面臨諸多的問題，也有可能因此而影響管理者自己的職業發展。

   三、華為績效管理與其他企業的區別

   區別1：績效管理的整體性

  整體性的含義，我們從是事物的道法術器來闡述，圖示見下圖。例如：從深圳到香港，這是方向，代表不變的規律和法則。你可以選擇海輪、走路或者汽車，這是方法。如果是自駕，車能不能開好是技術。車，也就是一個工具而已。

圖3：道法術器示意圖

    如果貴司也在做績效管理，請大家考慮：貴司績效管理有“道”嗎？方法是是否正確？技術是否嫻熟？……

區別2：管理的統一性

    統一，有整體的含義，有“灰度”的含義，也有和諧的含義。統一性，我們用下圖的太極圖陰陽魚來表示。

圖3：太極陰陽魚

例1：制定了績效考核制度，明確了考核目標，但公司根本不具備執行力的文化。

例2：業務目標不清晰，無法做目標和計劃，績效考核自然無從談起。

例3：“員工忙的忙死，閑的閑死”、“事不關己，高高掛起”。公司某些制度上就已經限制了員工間的協作與積極性。

華為正是在管理中的點點滴滴下功夫，從而達成了管理的一致性與和諧，這樣績效管理才有可能貫穿整個企業經營管理，才有可能達成組織目標、支撐企業戰略。

故，管理是灰度的、和諧的、統一的、漸進的，在相對的一段時間需要內達到平衡與和諧。永遠在是不平衡中，尋找新的平衡點，周而復始。

因時間倉促，未能詳盡地描述華為績效管理。如有不足，請予理解。