俗話說，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各不相同。但在打造高績效文化的問題上，恰恰相反——成功的企業各有不同，失敗的企業卻有許多通病。
企業中的績效管理方法多樣，最初通常實行員工比較系統，后來發展到統一標尺法，此后出現行為觀測法，以及后來的目標管理法（KPI即是其中的具體方法之一）、再到經濟增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足，如果不根據企業的實際情況而盲目地推行績效管理項目，也有可能導致風險出現。
歸納起來，共有七大風險。
方向錯誤時，越好就是越壞
第一種風險是，在戰略方向不對時進行績效管理，可能會給企業造成更大的損失。
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績效管理的最根本目的是讓戰略落地，使得公司的戰略目標進入到每一個人的工作目標中去。戰略是什么？戰略是方向，績效管理是方法。換句話說，績效管理的基本作用是讓每一個員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰略方向是錯誤的，績效越好，則意味著企業在錯誤的方向上走得越遠。有句話說，當方向不對時，原地踏步就是一種進步。從這個角度看，可以說，當通信行業的競爭已經進入到以用戶為中心的階段時，摩托羅拉依然以產品為中心的考核方式，是它走向沒落的根本原因。
解決這個問題的關鍵是真正厘清公司的戰略目標是什么，戰略來自于對公司內外部環境和自身能力與資源的清楚認識，同時與公司的使命也有相當大的關聯，而使命來自于愿景。戰略的形成不應該是領導一個人拍腦袋決定的，而應該是集體討論優化出來的，戰略目標的形成過程本身就應該是一個教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰略，將會真正起到帶領大家走向成功的作用。
最適合的才是最好的
不科學的績效管理可能會造成優秀人才的流失，是為第二風險。
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眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績效管理的方式，如果不能正確地區分優秀和不優秀的員工，其最大的后果就是優秀的人得不到認可而離開公司。
績效管理是一個工具，能否使用好取決于兩點：一個是工具本身是否有效？另一個是使用者是否正確地使用了這個工具？所謂不科學的績效管理本身在這兩個方面可能都有問題，如此一來優秀人才的流失也就在情理之中了。
設置科學的績效管理的重點是適合本企業的情況，不可盲目地采用當下最先進和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進的管理方式而采用BSC（平衡記分卡）就不一定有效，因為平衡計分卡需要填寫四個方面的指標，但如果這些指標只為東拼西湊，毫不相關，就沒有任何意義，當然它的接受度也就不會很高了。
別讓考核成為沖突引爆點
風險之三是，不科學的指標會引發公司里的內部沖突。
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我曾見過一個部門的負責人在本部門的大會上宣布本年度的考核方式，其中一條就是：最終考核結果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金，而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實，這也是不少企業慣常用的方式。初看這個指標很好，起到了獎勤罰懶的效果。可事實上快到年末時，排11%～20%的員工千方百計要把上面的員工拉下來以便自己能進入到10%的行列，而最后5%的員工則千方百計要找一個墊背的，以便自己不會被淘汰，在這種情況下，不發生沖突是不可能的。
解決的辦法是將這種相對指標改為絕對指標，比如，這個部門的負責人可以說：凡是最終業績是自己目標業績150%的員工都可以拿到2倍的獎金，而完成自己業績指標不到50%的員工則會被淘汰，如此一來，每個人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。
巧妙處理灰色地帶
第四種風險是推行績效管理可能會導致公司內部分工與合作的混亂。
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我們知道，員工KPI的設定一般不能超過6項，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時候就會出現，當有人來找員工幫忙的時候，員工可能會說，對不起，這件事不在我的KPI里面，甚至管理者來找他的時候也會被這句話擋回來。有的經理為了避免類似情況出現，在員工的KPI中增加了一條：完成領導交辦的其他任務。這一條其實是有風險的，因為員工完全可以說你有歧視傾向，因為總是會存在一些你交辦的任務是他很難或不可能完成的情況。
解決的辦法是刪除這樣的內容，改為結果導向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結果為衡量的內容，而不是事情或行為本身。工作任務都會體現在結果或顧客身上，而這些才是我們要考核的對象。
要盯個體，更要看團隊
第五大風險就是，不合理的績效管理工具可能會引起組織的效率下降。
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企業的人力資源管理者常常會發現，推行績效管理方法以后，個體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個人只關注與自己有關的指標，而那些跨部門的事情，對企業整體表現很重要的內容可能反而沒有人去關注。
怎么辦呢？解決的辦法是關注指標之間的關系，上下級的指標要有關聯性，每個個體都要承擔共同的團隊指標。事實上，職級越高的人，團隊目標在其個人KPI中的權重要更高，這有助于整體管理。
與企業文化相匹配
風險之六，不適宜的績效管理會與組織文化相沖突。
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本來一個組織強調的是團隊合作、有難同當、有福同享，可自從有了清晰的績效考核以后，很多人轉變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標。甚至當個人與組織相沖突的時候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時有發生。本來一團和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。
如同前面所提到的一樣，績效是為了解決戰略落地的問題，而一個公司的戰略又取決于公司的愿景與使命，包括價值觀，這些都是一個公司文化的構成部分。有什么樣的文化，就會有什么樣的戰略；有什么樣的考核，就會促成什么樣的行為。文化也會影響行為，這兩者如果不一致，則會產生沖突，因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰略與績效管理辦法。要知道，強調創新的文化與強調合規的文化對績效的要求是完全不一樣的。
法律道德是前提
第七種風險是，有時績效管理還會與法律和道德相沖突。
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在歐洲很多國家，績效管理的意義不是很大，因為你無法通過低績效而讓員工離開，企業甚至不能輕易地將員工評為低績效，因為只要員工能證明這是客觀原因所致，企業就要承擔巨大的風險。就像企業給員工漲薪不能根據績效結果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時候是由工會協商來決定的。
充分了解當地法律對于低績效者管理的要求是必要的，就像中國規定對于低績效的員工要先經過培訓和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協商解除一樣。在績效管理辦法的制定過程中，充分考慮法律的要求，遵守法律的規定，尤其是在收集相關證據方面，甚至是協議的用詞方面確保萬無一失是完全有必要的。
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