郁亮指出，房地產行業(yè)進入白銀時代后，類似今年房地產業(yè)的“低迷”也將是常態(tài)。

這種低迷是相對于過去的黃金時代而言的，而當前房地產市場的根本問題是整體供應過剩，預期改變了，投資、投機需求已退出市場。各家公司都要適應這種新常態(tài)，否則將被淘汰。

萬科生態(tài)系統(tǒng)：三大業(yè)務

“時代帶來的變化已經(jīng)沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關呢？”郁亮說，萬科是房地產行業(yè)中第一家提出白銀時代到來，并主動積極去應對的公司。

然而，在3年多前第一次提出“城市配套服務商”概念的時候，郁亮腦海中并沒有萬科未來業(yè)務清晰的模樣。而現(xiàn)在，經(jīng)過幾年時間的摸索后，郁亮說，他們剛剛梳理清楚了公司的三塊業(yè)務：首先是住宅地產，未來10年仍然占大比例，肯定還會超過50%。

據(jù)萬科測算，住宅業(yè)務未來每年增長個位數(shù)的可能性很大，即使不增長，其年銷售額約為8萬億，5%的銷售額就是4000億，10%的銷售額則是8000億。

其次消費體驗地產。就是做類似于新加坡的鄰里中心——供若干小區(qū)共用的消費體驗中心。郁亮舉例說，9月28日開業(yè)的東莞生活中心，30%多是餐飲。全城100多萬人口，開業(yè)當天來了20多萬人；還有未來的社區(qū)養(yǎng)老，都是圍繞客戶多元化需求做的；另外還有消費體驗類，包括旅游地產。

產業(yè)地產方面包括寫字樓、物流，甚至是文體類產業(yè)等，都是為城市發(fā)展配套服務的、城市轉型升級所必須的，這些是幫助萬科賺錢的。

郁亮并不認為萬科在做多元化，他說，萬科是從多元化走過來的，目前的所有業(yè)務都是圍繞城市配套服務來做的，仍然是做物業(yè)開發(fā)和運營。

對于這三塊業(yè)務的比例，郁亮說沒有固定的模式，“城市配套服務商是個生態(tài)系統(tǒng)，是自然進化的結果，而不是刻意規(guī)劃的”。他認為，工業(yè)時代的管理思維是線性的，按照比例定下來去做；而互聯(lián)網(wǎng)時代的公司戰(zhàn)略不能夠按照過去那樣線性規(guī)劃，而是搭建平臺，讓各類業(yè)務自然發(fā)展。

至于互聯(lián)網(wǎng)、金融以及國際化，郁亮認為都是做上述主要業(yè)務的輔助手段和工具，是一些創(chuàng)新方式，并不是獨立的業(yè)務，而是貫穿于所有業(yè)務中。

截至29日，萬科業(yè)務層面在互聯(lián)網(wǎng)上的嘗試已經(jīng)初見效果。郁亮說，自從開始淘寶賣房后，迄今已收金13億，900多套房，每套抵扣了4萬2，相當于節(jié)約了營銷成本。“這個是長尾理論帶來的客戶，并且是跨地域實現(xiàn)的。”郁亮說，用互聯(lián)網(wǎng)思想來改變營銷環(huán)節(jié)，還只是第一步。

合伙人制的2.0版本

在新的業(yè)務模式和架構逐漸清晰的同時，萬科也在進行制度管理的變革。郁亮認為，時代變了，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。每個人都要適應新常態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人制度意味著專業(yè)主義的盛行，并因之得到高回報；但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這個架構就有問題了，職業(yè)經(jīng)理人制度也需要提高和升級。

今年3月份，萬科第一次提出要建立事業(yè)合伙人制度。在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)，共享”之間，加上了“共擔”，變?yōu)楹匣锶酥贫龋@樣將員工和股東融為一體，解決了公司管理中客戶第一，員工和股東誰第二的爭論問題，是公司管理的創(chuàng)新。

具體地，萬科合伙人制度設置了雙重機制，以保證這個制度的均衡，一個是公司層面的持股計劃，一個是項目跟投，這個設置可以避免跟投層面的利益輸送和利益轉移問題。

“這樣一來，合作方更放心了，利益分配上也是均衡機制，無論是萬科集團總部做投資方、還是外部資金做投資方，萬科員工做投資方，三者的利益分配是一樣的，誰也沒有優(yōu)先權。”郁亮說。

與之相配套的是小股操盤、輕資產，這與合伙人制度是一體的。郁亮透露，萬科合伙人制度的2.0、3.0版本，設想把產業(yè)鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設計、營銷等都變成合伙人，類似互聯(lián)網(wǎng)所說的眾包、眾籌。

比如總包方也可以變?yōu)楹匣锶恕Ｈ绻椖坑匈|量問題，在結算時會全暴露，這樣分本金很容易，但分紅利很難。所以通過該制度，偷工減料之類會變少，會提升施工效率，減少監(jiān)管成本。

郁亮不斷提到凱文·凱利的生態(tài)系統(tǒng)概念，“未來一定是去精英化，去金字塔架構，建立平臺化機制”，他說，最能體現(xiàn)萬科互聯(lián)網(wǎng)思想的，不是營銷方面的創(chuàng)新，而是去精英化。

萬科“去精英化”體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，這是基于互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。業(yè)務結構上，更加關注普通人，萬科鼓勵一線公司去做藍領住宅，中國經(jīng)濟要真正拉動內需，需要1億農民工進城市民化，他們買房子是最基本的需求，而他們的收入已經(jīng)超過大學生或部分白領。

此外，管理團隊要去精英意識，“我們只不過是合伙人的召集人而已，不分高級、普通合伙人。要從我本人開始去精英化，很難”。郁亮坦言，這件事也是剛剛開始做，可以繼續(xù)觀察。

找不到客戶的房企最危險

“時代帶來的變化已經(jīng)沖擊一切了，為什么我們還覺得與此無關呢？”

從2008年開始，萬科一直在思考和踐行著變革。外部環(huán)境不斷對這個行業(yè)施加著影響。

對于當前調控政策中正在改變的限購限貸取消問題，郁亮認為，歷史地看信貸，其在房企融資中的作用逐步在降低，房企從銀行獲得的資金不太多；而個貸方面目前銀行現(xiàn)在還是很支持，因為大企業(yè)投資意愿不強烈，個貸仍是銀行最好的貸款業(yè)務，目前額度也不是特別缺。

但郁亮強調，限購限貸放松并不導致銷售看漲，因為預期改變了，“為什么當年出了那么多調控政策現(xiàn)在才降溫了，并非是滯后影響，而是預期徹底改變了”。

他進一步解釋，預期的改變使供求發(fā)生了根本變化，目前很多城市的供應已經(jīng)超過了需求，需要時間來消化，在他看來，這個消化期會持續(xù)較長時間。

“原來黃金時代的各個參與者，其角色都在發(fā)生變化，原來的奶酪不讓別人動，在互聯(lián)網(wǎng)時代是不可能的。”郁亮說，大多數(shù)人不肯承認黃金時代已經(jīng)過去了，但這一趨勢不可逆轉。萬科承認這一點，并基于這一點去做事。

從未來5年時間看，郁亮認為，把客戶照顧好是根本，找不到客戶是開發(fā)商面臨的最大的風險，沒有賣不出去的房子。不只靠價格來吸引，因為整體的住房需求沒有得到滿足，需要通盤考慮。

郁亮介紹，集團目前對一線公司創(chuàng)新進行鼓勵導向，讓一線公司認識到不創(chuàng)新是無法做好事情的。郁亮對目前萬科北京、廣州、杭州、西安、上海等分公司的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新非常認同。

他說，萬科的一些創(chuàng)新引起了爭議，這是對的，說明找到了一些痛點，痛點恰恰是未來需要解決的問題，“這方面，萬科也正在摸索期，希望推動整個行業(yè)”。

郁亮認為，中國住宅業(yè)務的頂點是在10年以后，人均GDP13000美金之后。不思改變的公司風險最大，今天不是選擇做還是不做，而是做了之后風險大與小的問題，只有應對變化是唯一的選擇。