背景介紹：

E是某外資公司某部門新到任的部門總監。他最近正在考慮如何修改本部門的KPI以及實施細則。E帶領的部門屬于IT支持部門，主要為該外資公司的最大的在華合資企業提供自動化技術方案并跟進實施。通常來說，E的部門應該是一個內部顧問的角色。所以在E來之前，該部門的KPI主要由兩部分組成。一是現場出勤率，即每周團隊成員在合資企業工作的時間，二是外資總部對團隊成員支持質量的評價。E認為，這樣的KPI評定并不能完全反映團隊成員表現。因此，他決定對KPI進行修改。但是，在仔細了解團隊后，他發現這個修改并不簡單。

首先，E的部門目前情況大概如下：團隊成員30人左右，分散在兩類項目中，人員分配為23：7。一類項目由外資總部發起，投資通常在百萬歐元級別。另外一類項目主要是由本地需求決定，在幾十萬人民幣級別。大項目的技術方案主要由歐洲總部制定，而小項目是由E的部門團隊確定方案之后在本地找開發團隊，在此過程中E部門團隊會征求總部意見。

其次，在現場跟進和實施過程中，E的部門團隊根據技術方案不同，需要做現場支持的程度是不同的。該合資企業為制造企業，分不同廠區，每個廠區的自動化程度不同。有些已經是高度自動化了，因此E部門僅需要對目前系統進行改進或者問題追蹤。而一些廠區是新建的，尚未建立自動化系統，需要E的團隊從頭建起。

另外，合資廠的工作環境也很復雜。在該合資廠有一個跟E的部門相對應的團隊，該團隊成員來自合資企業的中方國企。按照歐洲總部的設想，這個本地團隊應該負責項目結束后自動化系統的運營和管理工作，在項目階段，本地團隊應協助E的部門團隊進行項目實施。但是，本地團隊領導卻認為，項目實施的主體應該是本地團隊。E的部門應當處于協助地位。也就是說，本地團隊應當有對E部門提供方案的否決權。這樣的觀點當然與外資總部的觀點嚴重相悖。在這種情況下，本地團隊和E的部門的關系一度相當緊張，E部門的某些成員甚至有被本地團隊掃地出門的經歷。E上任后與本地團隊進行了長時間的溝通，目前情況有所好轉。但是，在某些方面對抗情緒仍然存在，這就導致了E的部門的某些成員在推進項目過程中會遇到各種明里暗里的對抗情況。這對于項目的開展無疑也存在一系列的問題.

而歐洲總部本身也是由不同團隊組成。不同團隊對E部門本地支持的需求也不盡相同。

在這種情況下，E希望設計一套簡單的KPI，在評定各部門成員的表現的同時，也能給歐洲總部看到E的部門在本地的工作狀態。他該怎么做呢？

文萃建言：

總體解決思路：對工作進行量化和細分，根據工作的難易程度和重要性、以及團隊成員的技術水平，建立“計分制度”，具體辦法：

一、對高度自動化的廠區，將常規工作按照重要性和難易程度分級，不同級別對應不同分值；比如從低到高分為一至五級，完成一項一級工作計1分，完成一項五級工作計5分；

二、新建廠區，將自動化建立系統的全過程按階段、任務類型分拆成幾項工作，根據難度和重要性給每項工作設定不同分值；如：完成一個自動化建立項目需三位項目成員，各成員根據其承擔的工作獲得相應分數；

三、建立“任務管理流程”，由專門工作小組負責IT支持任務的接收、評級、人員調配、成果確認。如鼓勵內部競爭，可采取“掛任務單、自由認領”的方式；如需保持團隊和諧，也可采取“排班”的方式。團隊成員從工作小組領取任務、向工作小組復命，由工作小組評定或確認成果（類似于服務滿意度調查）；

四、將團隊成員根據專業能力（評價標準可依據工作所需的各類IT證書）、工作經驗、工作表現（即以往工作質量）分級，如：分為初、中、高，三級，高級工程師優先分派高分值工作；同時，建立團隊成員級別晉升制度，如：一位新入職的初級工程師在圓滿完成若干次初級任務、出勤若干時間、或取得某種工作所需證書，之后，可晉升為中級。

五、在考核周期結束時，計算每位成員總分，為考核結果。

六、關于“與本地團隊配合”的問題：將本地團隊一并納入積分體系。好處有兩點：一是可以明確分工合作；二是，如本地團隊專業能力不足、無法勝任高難度工作，也可更“正當”地要求其做好配合及維護。