某軟件公司的研發(fā)部主管王競進(jìn)公司五年多，最初只是一個(gè)默默無聞的技術(shù)人員，而后以其縝密的思維、過硬的專業(yè)技術(shù)以及良好的人際關(guān)系提拔成部門主管?，F(xiàn)在公司打算成立一個(gè)新項(xiàng)目小組，人事部找研發(fā)部張經(jīng)理商量是否可以將王竟作為新項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人調(diào)出研發(fā)部。

        張經(jīng)理聽到這個(gè)消息，暗自擔(dān)心：把本部門的骨干成員調(diào)走，部門沒有人能夠勝任王竟的崗位，研發(fā)部今后的工作將受到巨大影響，一定得阻止人事部的這個(gè)想法。于是張經(jīng)理找到公司負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理，向他詳細(xì)說明了研發(fā)部的具體情和困難，請求他說服人事部放棄調(diào)走王竟的計(jì)劃。最終礙于各方面的壓力，調(diào)用王竟之事不了了之。

       如以上案例中研發(fā)部張經(jīng)理的這種缺乏大局觀，只管本部門利益面不顧公司整體利益的一線經(jīng)理大有人在。當(dāng)然，并不是對于公司調(diào)動(dòng)員工的要求有求必應(yīng)就算顧全大局，是否調(diào)動(dòng)員工要從公司的業(yè)務(wù)需要以及員工培養(yǎng)兩個(gè)層面來看。這個(gè)案例中值得注意的是，如果王竟是剛進(jìn)公司不久的新手，或沒有什么業(yè)績，讓他在研發(fā)部鍛煉一段時(shí)間，羽翼豐滿后再抽調(diào)出部門未嘗不可。然而本案例中最初不被看好的王竟進(jìn)公司已經(jīng)五年多，從一個(gè)新手已成長為骨干，讓他擔(dān)當(dāng)起新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人不僅有助于提升王竟的工作能力，同時(shí)也能激勵(lì)留在部門的其他員工，以王竟為榜樣，不斷地提升自身的工作能力迎接更大的挑戰(zhàn)，可見放走王竟是一個(gè)能讓公司、王竟及其他員工都能獲益的三全其美的方案。

       如果一個(gè)部門因?yàn)橐粌晌还歉蓡T工調(diào)走就無法順利開展工作，這是部門經(jīng)理的失職，也是經(jīng)理無能的表現(xiàn)。作為一線經(jīng)理，一項(xiàng)重要的使命就是培養(yǎng)下屬的工作能力，并能夠有前瞻性地做好儲備人才的選拔、培養(yǎng)，尤其關(guān)鍵崗位一定要做好繼任者的儲備，以防核心成員升遷、離職、調(diào)崗、休假時(shí)出現(xiàn)無人接手的尷尬情況。