HR 角色2：業務伙伴2
——熟悉主要業務流程和關鍵環節（2）
9、績效評估的先天缺陷
眾所周知，績效評估作為員工管理的一種工具，具有先天的一些缺陷，如暈論效應、光環效應、從眾心理等，因此需要在績效管理的過程中運用多種手段對績效評估進行反饋并做出反應。
組織和企業的內外環境因素的變化，時時會涉及到組織和企業的績效水平，因此績效視覺會成為上至股東、下至業務單位共同關注的主題。人力資源部門作為傳統意義上的績效評估操作部門，對績效管理的關注開辟了與高層管理者和直線經理共同溝通的話題。
根據組織或企業價值輸出和實現的過程，人力資源必須通過績效的衡量，向組織和客戶展示人力資源為組織創造的經濟價值。因此，對于績效的關注成為人力資源經理成為業務伙伴角色轉變中的關鍵職能轉變環節。
如何通過績效視角發揮人力資源經理的業務伙伴角色作用呢？
l 新的組織目標或方向可能會對新的績效提出要求，而這種新型績效是先前所沒有預料到的；
l 企業或組織中的個體或員工團隊或許不會像預期的那樣有效完成其工作，這是普遍存在與企業的現象。
改進績效的需求是廣泛存在的，根據研究表明，98%的組織在獲得更高的生產率和員工更高績效的報告中被發現存在問題，有嚴重問題的達43%之多，有問題占55%。持續不斷的改進中，人力資源經理如果不能從績效視角分析和解決問題，應對需要改進的緊迫局面，直線部門和高層管理者則會自己操作，而人力資源經理將會被視為偏離業務領域，成為旁觀者，喪失成為業務伙伴的機會。
10、組織和企業宏觀層面上
組織的使命、目標和方向是否可以依據可測度的結果來說明？可測度的結果為組織的是否成功提供了一種依據。在此基礎上，組織的成功能夠得到測度。為了達到這些結果，就需要從員工的績效和完成的任務中進行測度。
11、組織和企業圍觀層面上
從組織和企業微觀層面上來看，人力資源經理需要了解以下內容：
l 現有的績效要求是否與使命、目標和方向等密切聯系？
l 對員工的績效要求與宏觀層面的組織使命、目標和方向等是否直接聯系？
l 組織中的員工是否了解他們被期望達到哪些績效以及期望他們達到什么樣的標準？
l 組織中的員工是否擁有資源、反饋、能力以及激勵這些對他們成功達到績效目標而言必要的支持？
績效管理的過程將組織目標分解為業務單位目標，業務單位目標再分解為員工個人目標，個人目標與組織績效被期望保持一致，這一點可以通過平衡計分卡來實現。在個人或組織績效中，影響績效效率和效果有以下幾種因素：
l 清晰的績效說明書（被工作者和經理人理解并接受）
l 充分的支持（必要的資源、時間、授權和程序等）
l 清晰的影響（及時的、有意義的鼓勵、激勵和獎勵）
l 必要的技能和知識（培訓、工作協助、學習活動）
l 個人能力（體力、腦力、情感能力）
在任何一種那個環境中，以上因素都要被考慮到，因為高水平的績效依賴于所有因素。在人力資源實踐中，人力資源經理需要不斷地回回顧與組織使命相關的關鍵績效要求，并根據上述績效影響因素提出探討性問題，在回答每一問題時，需要指出信息來源。這些信息包含職位說明書、績效考核信息、培訓需求等方面。
只有這樣從事人力資源工作，人力資源經理才可以成為高層管理者和直線經理的業務伙伴。
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