案例分析1：我們看看希望集團的董事長劉永行的看法——《創造不同時期的核心競爭力》

1982年改革開放初期，我們四兄弟讀完大學之后，開始了到農村創業的歷程。當時只有1000多元的資本金，銀行根本不給我們貸款。這迫使我們面向市場，通過生產滿足農民需要的產品，獲取資金和利潤。我們與當時社會上的無業人員和受到不公正待遇的人員為伍，由于我們的文化技術水平比他們相對高些，所以取得了相對優勢。這個階段的核心競爭力主要靠膽識。（撐死但大的，餓死膽小的）

7年后的1989年，我們積累了1000萬元資金。在發展養殖業過程中，我們鉆研了飼料科學技術，生產出當時國內大多數企業還不能生產、可以與跨國公司相競爭的高檔飼料，推向市場后，在成都和一家跨國公司競爭中取得了優勢，一舉成為四川最大的飼料企業，這時候的核心競爭力是我們擁有了，相對占優的，國內其他企業還沒有掌握的技術。

1991年底，我在集團內部提出要在全國各地創辦子公司，變企業經營為經營企業，把我們辦企業的模式復制到全國各地去。集團董事會同意了我的看法，兄弟四人按照各自的價值取向去發展。我的大哥開始進軍變頻調速器和中央空調的高科技領域。我的其他幾個兄弟陸續進入了房地產行業。我和四弟劉永好開始到全國各地辦子公司……這段時間我們的核心競爭力是比別人快半拍的速度和規模優勢。

1995年，我們在全國已經建立了26家飼料企業。由于市場太好，所有飼料廠都排上了長隊，甚至出現了由警察幫助維持秩序的現象。這時期由于各種物資供不應求，在同等技術條件下，核心競爭力是企業的生產能力。

1995年第二次產權明細后，劉永好搞南方公司、劉永行搞東方公司，結果到98年，我們就建了100個飼料廠。這時候我們的核心競爭力是快速形成規模加上高強度的廣告宣傳。

從1998年，真正進入賣方市場，飼料廠愈來愈多，技術趨同，生產能力嚴重過剩，在生產資料領域廣告的作用越來越小，我們大力推進精益化管理和規范化管理，極大地提高了生產效率和降低了生產成本。這時候的核心競爭力就是成本和效率。

2000年市場疲軟，東方希望卻有63％增長。為了在將來日益劇烈的環境中提高我們的競爭力，我將大部紛精力劃在企業人才的培訓上。

案例2：華立收購菲利普——核心技術的缺乏直接制約著中國企業的核心競爭力

   國家經貿季有關部門透露，缺乏核心競爭力是我國發展大公司和企業集團所面臨的一個突出問題。從企業規模看，1998年，我國520戶國家重點企業的銷售收入共折合3115億美元，僅相當于世界500強前兩名（美國通用汽車、德國戴姆勒——克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98%，我國企業500強總資產和銷售收入的平均值僅分別相當于當年世界500強平均規模的0.88%和1.74%，差距十分明顯。從行業分布看，我國工業100強主要分布在能源、原材料等產業，制造業中的工業100強很少，這也說明中國制造業的發展水平仍很落后，尚缺乏與國外同行業世界級企業相抗衡的大型企業。雖然在2001年美國《財富》雜志評出的全球500強最新排名中，我國內地共有中國石化、中國電力、中國曜、中國工商銀行、中國移動等企業入選，但它們全部屬于資源壟斷性的能源、電力、電信、金融企業，這也從一定程度上說明了我國制造業乃至整個工業還缺乏國際競爭力。

  即使是已經進入世界500強的內地企業在盈利能力方面也顯得極其薄弱。從1998年世界500強的統計數據看，中國石化（73位）總收入340億美元，利潤僅為1%，排在倒數第6位，這與排在第一的埃克森石油高達6%的收入利潤率形成鮮明對比，與收入利潤最高（16%）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠。

這種令人沮喪的差距有歷史的原因，但最直接的原因還是我們的企業缺乏核心競爭力。在彩電制造領導，盡管現在國產品牌在技術上已足以與洋品抗衡，但是彩電的核心技術主要還是依靠引進，此輪引進的技術，均來自美國同一企業同一種類型的新型芯片，在技術上是同質的，只不過各品牌在具體引入的外觀設計等方面有所區別創新，推出的產品要概念或名稱不同。正索尼中國有限公司董事長正田所言，“不論哪個國家的哪個產品，光靠價格競爭方式，這種核心競爭力不會持久。車內企業必須創造屬于自己獨特的產品，要實現這一點，國內家電企業應該在高端技術研發上下更大的功夫。”

不少專家認為，企業核心競爭力的強化就是要擁有別人所沒的有技術。如果一個企業擁有別人所沒有的核心技術，就能在競爭中取勝。核心技術的評價有兩個標準：一個是技術標準，就是說技術水平是不是比原有的技術水平高；別外一個是市場標準，就是指一個技術創新成果出來以后有沒有市場需求。沒有市場需求，再好的技術也成不了核心技術。

案例3：聯想：內部重組，增強競爭優勢 

①.建立微機事業部，微機產銷一體化

1994年3月19日，聯想集團召開微機事業部成立大會，宣布成立微機事業部。這是聯想集團進行企業內部重組的一個階段標志。

②.分公司成為銷售渠道，按十項指標建立分公司考核體系。

聯想以經銷能力見長，而分公司建設一起是公司工作中的重點。人微言輕企業組織結構調整的又一重要步驟，聯想集團1995年實行了嚴格的銷售渠道策略，分公司不再是“利潤中心”，必須堅決地、完全地成為公司銷售產品的渠道。

③.優化資源配置，建立和規劃系統集成產業。

為了解決投資分散、資源配置不合理的代理體系，公司成立了銷售公司，將筆記本、激光打印機等優勢產品集中起來，拓寬業務渠道，增強經銷實力，擴大市場規模，公司在投入上也相對有所側重。

另一方面，公司開始著手建立第二支柱產業——系統集成。隨著我國信息化步伐的加快，系統集成市場逐步走向成熟，已成為計算機產業發展的新的增長點。

④.按照現代企業制度，高速公司領導體制。

在公司規范化、科學化管理過程中，領導體制的確定與完善極為重要。面對公司規范發展的需要和激烈的市場競爭，管理體制仍然有許多不相適應的地方，影響著公司領導層決策水平的進一步提高，影響決策有效的貫徹實施，影響對年輕干部的使用和公司長遠的發展。

⑤.完成業務重組，開展資本運營

在完成業務結構調整的同時，聯想也開始注意運用資本運營的方式促進企業的發展。在向2000年進軍戰略路線設計中，充分運用股市作為融資手段中極為重要的組成部分。另外，注資計劃的意義還在于，利用現有的上市公司完成資產的重組和優化，充分利用股市作速效方式，解決企業發展過程中的資金“瓶勁”，加強海內外業務的互補作用，將市場競爭引向世界舞臺，提高自身的綜合實力。

案例4：雙星的競爭優勢——合作共生

自然界里，有一個很有趣的現象。一只小鳥在兇殘的鱷魚背上跳來跳去，如同在一根圓木上跳動一樣，它還心安理得地跳到鱷魚的嘴里，啄食鱷魚牙縫中殘留的食物；鱷魚呢？則溫順地張著大嘴，任其在嘴里跳來跳去。

看到這些，你就不能不感嘆在強弱不一、大小各異的動物之間，確實存在著相互的依存和需要。這就是共生現象。其實，市場上也存在這樣一種共生現象。當你為了獲取單獨一方無法得到的利益時，唯一的選擇就是去謀求共生。然而，生物界共生現象給予我們最珍貴的這一哲學啟示，一直不被人們所重視。

在中國，人們一講企業競爭力，往往只注重于競爭，而忽視了同樣能增強企業競爭力的合作。國內不少企業，大多數都重視直接的競爭而不重視合作，特別是在自己蒸蒸日上的時候，就更不愿意與別人合作。中國好多企業尋求合作，往往是到了山窮水盡的地步才開始的，即使那時搞合作，也愿意與外資合作，不愿意寄人籬下于國內企業。多年來，這種心態一直在制約著中國企業的合作與發展。

雙星能夠超速發展，恰恰在于它們讀懂了“共生”的內涵，這也是汪海不同常人之處。

雙星的親和力，業內無人不曉。如今為雙星集團定制“雙星鞋”的工廠，既有韓車、臺灣的客商，也有香港和東南亞的鞋廠，在中國大陸曾經聲名顯赫的“五環”、“紅旗”也屈尊投到雙星的麾下，就連鞋業的老牌勁旅——英國、法國的鞋商，也向雙星伸出橄欖枝，專程找到汪海，商談定制又星鞋的事宜。

加盟到又星這艘鞋業巨艦的企業其性質也日益多樣化，國營的、集體的、個體的，國內的、國外的、發達國家的、發展中國家的、落后國家的都有企業相繼加盟。但極少有進來后退出的。