針對人力成本增加，競爭優勢是否會被削弱的問題，仝博咨詢總經理涂滿章在接受本報記者采訪

        本報記者：企業在人力資源管理方面，很多剛性問題是沒辦法解決的，其中就要靠像企業文化這些比較柔性的東西，很多企業雖然也做了企業文化建設，但大部分流于形式，老板做起來就憑感覺，只是有空去關心一下員工就認為是做企業文化了，能不能把企業文化做成常規、程序性的，讓老板能夠一直去做，而不是隨時想到才去做一下？

        涂滿章：這是企業文化的落地問題。這幾年理論界、學術界和企業的實踐界也一直在探討這個問題。這個問題理念解決了，實際操作起來就很好辦。為什么現在很多人對企業文化有理念誤區，比較片面、狹隘地去看企業文化，寫幾句話就掛在墻上這個就定位為企業文化的東西是大錯特錯的。這是外在形式表現的一種，真正要讓他達到一種驅動我們塑造我們員工正確價值觀的一種目的，這里面怎么由務虛轉向務實的東西，是很關鍵的。

        有辦法去做嗎？有的。比如我們的企業的核心價值觀里有一條是“以人為本”，有個核心假設是尊重人，尊重人怎么轉到日常行為工作當中，舉個例子，尊重人根據企業的實際情況可以演變成幾條標準，根據我的企業特性，把他1、2、3、4、5五條標準列出來，列出來之后，把他轉變成考核標準？考核標準可以考核這個方面的所有中高層的經理，他的行為考核里面就有一條“尊重人”的行為考核，通過這個標準跟你實際對比，看你是不是真正意義上的尊重人。

        這里面，第一要求我們可以把這種很抽象的務虛的東西通過這個考核機制轉變成務實的操作層面，第二個通過這種操作層面的引導，也可以讓我們企業的中高層領導看到企業的引導作用。因為考核實際上就是一個引導過程，就是一個方向，通過這種引導和考核讓大家來實踐尊重人必須要遵守的這五條規定。久而久之，他的行為上就表現出一種真正意義上的尊重人。通過這種考核機制讓我們的企業文化落地。

        本報記者：相比國內和外國市場，晉江企業的成本是比較低的，那么企業為員工做好了各項保障，成本就增加了，競爭優勢不就削弱了？企業該怎么辦？

        涂滿章：恰恰相反。美國有一經濟學家在探討有效人力成本方面的投入和產出有什么樣的關系。對這個追加了10%的人本投入之后，這個人間接對企業產生的回報是110%，從投入和產出的方向來看，我們的投入還是值得的。為什么？起碼可以看到員工更加努力地、積極地，更加忠誠地為企業做事。因為我們考慮的后果本身就有偏差，企業覺得這方面的投入成本增加了，競爭優勢下降了，但企業不愿去投的話，反而使其本身更深層的競爭優勢——人的優勢喪失了。

        這是沒有處理好短期利益和長遠發展的關系。按照長遠發展，企業肯定得投。如果只看短期利益，企業會患得患失。任何有層次的企業或者任何能夠在明天有輝煌表現的企業一定是看未來的發展，而不是眼前的既得利益。所以10%的投入和110%的回報應該引起很多企業主的辨證看待。

        本報記者：人的欲望是無限的，根據馬斯洛理論，人在第一需求滿足了之后，就會想要滿足第二個需求，企業是否需要不斷滿足人才的需求？假使他的工資已經提到了同行業的最高水平了，怎么辦？

        涂滿章：這個問題要一分為二地看。現在人員合理流動是很正常的，企業首先要建立一套成熟的工作流程機制；第二，盡管很多員工有著更高的要求，但企業做機制建立或工作的時候肯定還是考慮大部分人的心理狀態的，因此60%~80%的員工他們在這個層面的心里預期或是職業表現相對來說還是比較平穩的。企業不要因為這20%或30%的人的需求而被動地去適應，導致影響了企業大部分人的心理平衡。因此企業建立激勵機制，還是其他用人機制，最重要必須把握的原則是個人適應組織而不是組織適合個人。

        這其中企業要考慮到一個勞動力成本的問題，首先企業運作到某個層面，要考慮企業的承受能力，如員工要五千元，但企業頂多只能給三千元，員工再優秀，企業都沒辦法滿足，他只能找值三千元的人進來。

        本報記者：民營企業主經常接受類似的培訓，但如果在一個月內沒有轉化為工作的話，可能80%會被遺忘，比如這次培訓以后，企業需要做些什么才不會把培訓的內容遺忘掉？

        涂滿章：要在一個月內把學習的東西運用到工作當中去，有個前提，首先要和老師就某個觀點達成共鳴，他覺得是這樣的，是切合實際的，聽課者要愿意、有這個興趣、動力去用它。學以致用是肯定的，要以一個高度去判斷這個東西有沒有用這種務實的心態去接受培訓，才會轉化成自覺的行動。這點又取決于企業家自身的戰略考量。