歷年來，仝博咨詢成立專門的課題組，對福建企業人力資源管理現狀進行了一番詳細的調查。并每年推出“年度福建企業人力資源管理現狀調查報告”。誠如報告中指出：福建省內大部分企業仍處在人力資源管理的轉型期，現有人力資源從業人員主要來源于人事人員、行政人員，從專業業務領域（如財務、技術、生產等）轉換來擔任人力資源管理專業職務的比例較低，可能導致人力資源工作與企業的其它業務工作脫節或不相適應。總之，人力資源管理運作的系統性欠缺，其戰略作用體現不夠明顯。

        晉江企業的情況又是如何呢？記者走訪了晉江的多家企業，發現晉江企業的人力資源管理現狀顯然更不樂觀。

        除了安踏、勁霸等一些大企業的人力資源部組織架構和職能發揮較為完善到位之外，晉江大多數的企業尤其是中小企業的人力資源部門還停留在處理考勤、發放工資等人事管理的層面，有些企業連規范的人事管理的操作層面都還沒建立，有的甚至連人力資源部門都還沒有。

        而這種現狀，催生了一個尷尬的群體，就是晉江廣大企業里的人力資源總監（CHO)。

        現狀：上面不支持 底下跟不上

        知名實戰派戰略人力資源管理專家、仝博咨詢高級顧問師涂滿章曾經“診斷”過晉江多家企業的人力資源管理情況，他認為，其實晉江企業里，人力資源總監這個階層多數還是比較有意識的，他們感覺到了人力資源對于企業管理的重要性。

        但是他們現在卻面臨著“上面不支持，底下又跟不上來”的尷尬局面：對上，整個企業高管層普遍沒有意識到人力資源管理的重要性，所以他們開展工作相對難；對下，他們底下出現了斷層，部門里的招聘、培訓、薪資、績效等專員，幾乎都沒有系統的專業技能。

        這種情況，導致人力資源管理在整個企業的系統化推行運作，舉步維艱。

        “只出不入” 老板不理解

        “在晉江的企業里做人力資源管理工作，時常讓我有‘走鋼絲’的感覺，需要小心翼翼；因為只要一不小心，就會掉下來。”發出此感慨的是某皮業有限公司人力資源部茍總監。他透露，不僅僅是他，晉江不少企業的人力資源總監都有此感慨。

        “這種恐懼感源于晉江企業的老板對人力資源工作的不理解不認同。”茍總監透露，由于文化水平、思想認識的限制，晉江企業的老板多數只關心眼前的利益，往往只重視營銷部、生產部等這些短時期內可以生產效益的部門，而人力資源管理又是一種投資時間長、見效慢的工作，對企業的影響，一時半會是顯現不出來的，老板往往也沒有耐心去等待效果的顯現。

        因此，在向老板匯報說要推行什么新制度、新政策時，老板的第一反應往往是問“需要投入多少錢”，而不是問“推行之后會產生什么效益”。

        “這就讓我們在工作的時候尤其膽戰心驚，因為你一旦判斷失誤一次，原本對人力資源不夠重視的老板就會更加認定，人力資源真的是‘賠錢’的，對企業毫無意義。而下一次，你就很難甚至不可能再說服老板去相信你了。”

        人力資源部門與行政辦公室混淆

        “由于老板意識薄弱，發展比較滯后，晉江企業的人力資源部門，以前幾乎都是行政和人力合在一起的，最近幾年越來越多的企業才意識到要將它們分開。但其中仍不乏有一些企業家是因為‘趕時髦’設立人力資源部的，而自身根本就不知道人力資源部應該執行哪些職能。”某知名鞋業有限公司人力資源候總監表示。

        某皮革公司的茍總監也透露，目前，晉江地區的中小企業對人力資源部多數定位不清，仍然停留在傳統的人事行政上，企業通常把人力資源、行政和辦公室工作混淆起來。

        “按照部門職能劃分，行政部門是負責管理后期、執行制度的，辦公室則是負責辦公事務一體化管理的，而人力資源則是負責企業招聘、培訓、薪酬管理、績效考核等開發、挖掘公司戰略資源的工作。”可是，茍總監表示，盡管人力資源部門已經獨立地劃分出來，但是由于企業高層對于人力資源管理不甚了解，很多行政部、辦公室的職責還是會被劃入人力資源部的職能當中，晉江的多數企業的人力資源部往往還忙于一些事務性的工作，無法發揮真正的職能。

        從業人員缺乏專業知識

        據了解，目前晉江多數企業的人力資源從業人員都不具備人力資源的專業結構知識。茍總監透露，目前他所在企業的人力資源部只有3個人，甚至連他都不具備人力資源管理專業背景。福建某鞋業有限公司人力資源涂總監也透露，目前公司人力資源部人力資源專業背景出身的只有一兩個，而且是剛畢業不久的大學生。而這在晉江的多數中小企業里，情況更為明顯。

        侯總監分析，由于晉江的多數民營企業，剛開始發展的時候，老板都是找自己家族的人來管理企業，讓一些親戚朋友來幫他們管理人力，直至現在不少中小企業依舊采用這種方法，導致晉江企業的人力資源管理底子較薄。

        在這個過程中，晉江的企業在招聘人力資源從業人員時，都遇到同樣的困難：找本地的，真正有人力資源實戰經驗且有專業理論知識的人員少之又少；剛從學校畢業的，學過人力資源專業的，有理論沒實踐。

        “這導致目前晉江企業的人力資源從業人員絕大多數都是從行政部門、辦公室轉過來。可是由于這類人已經做慣了事務型的工作，思維已經產生了定勢，很難改變。”茍總監分析。

        “而事實上，人力資源從業人員本身要具備很高的素質，要有很強的學習、溝通和協調能力，以及承受壓力的能力，還要有很強的邏輯思維能力，才能從整個企業的戰備層面來推行工作。”涂總監表示。

        對策：用生動事例打動老板

        “晉江的企業家多數文化水平程度不高，很難意識到人力資源管理對于企業戰略發展的重要性。因此，我們要提高他們在這方面的覺悟，不能跟他們講空頭理論。他們沒有興趣也難以理解。只能跟他講身邊的人和事，用活生生的例子來說動他們。”某知名鞋企的侯總監向記者介紹了他的經驗。

        如果一進老板辦公室就切入主題，直接跟老板說人員很重要，薪酬應該怎么改變，或者福利應該怎么做，老板一般都不能理解也不會同意。其實前面的打基礎和鋪墊很重要。我們會告訴老板，我們遇到過類似這樣的幾家企業，它們是經過了怎樣艱難的轉折，它們當初遇到了什么樣的困難，它們在轉折過程中，就是采用了這些措施，才使企業轉危為安。“告訴老板這些例子，就會讓他們覺得很親切，也比較容易引導他們進行思考分析，從而做出正確的決斷，因為我們所舉的例子，好多企業他們都是認識的。”

        著名實戰派戰略人力資源管理專家、廈門仝博咨詢高級顧問師涂滿章也表示：“培養老板的意識的唯一訣竅就是‘溝通’，一定要讓你的老板非常系統地來感知認同認識你，你要經常去跟他交流，我這工作到底是做什么的，能為企業帶來什么幫助。”

        “向上向左右”培養HR管理隊伍

        涂滿章透露，目前晉江企業的老板理念難以改變，人力資源部門定位不清楚，絕大部分原因還在于人力資源總監、經理專業技能和專業素質普遍欠缺。

        涂滿章強調，身為人力資源總監本身一定要明確：我所管理的人力資源部門要發揮怎樣的職能，要為企業的戰略發展提供什么幫助。因此，不斷地提升自身的戰略思維和戰略技能，對于人力資源總監來說是非常重要的。

        而要成為一個好的合格的人力資源總監，可以從以下這兩個方向來要求自己：第一，要管理好他的上一級（通常是企業老板），就是應該做到影響他的上一級在人力資源管理這方面的正確決策，讓整個公司的經營層和高管層來重視人力資源管理；如果不能做到，那么這個人力資源總監是不能勝任的；第二，還要讓其他的部門總監、經理也意識到人力資源管理的重要性。而對上和對左右的這種管理，人力資源總監要發揮一個很重要的作用，叫“培養一支合格的人力資源管理隊伍”，這支隊伍不僅僅包括人力資源部門的那幾個人，而且包括企業的老板、各個部門的經理，要讓他們也成為優秀的人力資源經理。如果這支隊伍沒有建立起來，我們的企業要進入戰略性的人力資源管理層面幾乎不可能。

        推行“70/20/10”機制培訓員工

        對于目前晉江企業的人力資源從業人員普遍缺乏專業技能的現象，涂滿章表示，有一個跨國公司的培訓理念，這也是目前我們企業界人力資源管理培訓轉型的一個基本方向，叫做“70/20/10”機制。這個機制同樣適用于晉江的企業。

        所謂“70/20/10”機制，就是70%的培訓提高來自于日常的工作，20%是來自于管理者的教練行為，10%來自于企業的集中培訓。

        人力資源總監如何讓下屬去提高？70％來自于日常的工作。人力資源總監要善于充當這方面的教練，要建立這方面的工作流程，要為每一個員工所要做的工作進行規劃，招聘工作怎么做？培訓工作怎么做？事先要有一個基本的規劃，事后要有一個基本的總結；事情哪些做好了，哪些沒有做好，沒有做好的原因是什么？“讓你的下屬有這樣的一套機制，強制大家進入這么一種工作狀態，員工會在這么一套循環系統流程里面，得到大幅度的提升。這是最直接的學習。”

        20%是管理者的教練，這體現在幾個方面：第一，人力資源總監或者經理，要有教練的意識。你的下屬在你的手下做事情，你不僅僅是讓他把工作完成就是了，作為一個管理者你還要保證這個人的素質得到提升。方法非常多，例如勁霸，他們會定期組織內部的學習，要求每個員工每個月去看某一種人力資源刊物里的一篇文章，看完之后，在學習會上交流各自的感想。如果部門有7個人，交流完之后，意味著這7個人都看了7篇文章。工作過程中，就會把這些知識感想累積轉化成自身的經驗。另一方面來自績效的反饋，這階段的工作哪些沒做好，應該如何做好，幫助他們分析；第三，就叫“專案交辦”，專門授權某一個員工做某件事情，例如人力資源總監想要做一個績效考核的方案之前，不妨先讓手下的某個員工，根據企業的狀況，設計一個框架出來；雖然不一定要做出來，但是員工在思索的過程中，就是對他的一種培訓。第四種方式，可以進行“崗位輪換”，讓所有人都熟悉了解人力資源整個系統的操作，全面提升他們的綜合素質，等等。

        最后的10%就是屬于公司組織的集中培訓，無非就是請老師進來專門針對某一方面進行培訓，另外就是送我們企業的人到外面去參加相對應的培訓。這就是常規的“請進來走出去”的方法。

        涂滿章表示，目前晉江的企業基本上都單一集中在做這種方式，另外90%的事情都沒做好。