[原創] 20xx年賺錢的策略地圖_應用TLS并檢視因果

作者：臺灣實戰TOC生產管理趙智平老師

《精益TOC實務指南》作者

    前些日子和一位供應ERP的朋友在一起討論，除了ERP，還有那些管理技術、方法可以真正落實企業 “賺錢”的目標。

        BSC(平衡計分卡）的策略地圖可以幫助我們理清這一思緒，這里以制造業OEM供應商的情境來架構在現在及未來都賺錢的策略地圖并檢視四個構面的因果關系。

一、財務構面：

任何企業在財務構面的目標，不外乎兩個指標：

1.增加營業收入

2.增加利潤(積極目標，無限空間)或降低成本(消極目標，空間有限)

二、顧客構面：

顧客對OEM供應商的期待，基本上可以從Q、D、C三個方向來確定：

Q(Quality)：

品質必須達到SPEC要求，且要求穩定的交運品質。

D(Delivery)：

訂單前置期要短，以減少顧客自身的產成品庫存風險，當然，交期必須準確。

C(Cost)：

產品單價不一定是最低，但“使用總成本”必須是最低的。換句話說，除了單價外，滿足Q與D的程度。

OEM供應商如何滿足顧客的期待達到自己所定的財務目標？使顧客的“使用總成本”最低！透過企業本身打造的Q、D、C競爭力，如此企業就可以透過Q與D的競爭力以比競爭對手略高的單價售出產品與服務，達到增加營收與利潤的目標。

三、流程構面

    為了達到短交期、準時交貨和使用總成本最低的目標，要在那些成功關鍵因素上著力？這時候OEM供應商需要考慮如何在“降低營運成本”下完成這些目標。

    首先，應從“訂單資源規劃模型”著手，打造100%快而準時交運的競爭力，在此必須考慮：

1.以最小的投入，即以最少的庫存，而不失去賺錢機會，包含：原物料、零組件、在制品與產成品庫存。

2.如何縮短交運前置期？

3.如何達到100%？

4.如何充分利用瓶頸以提升生產力，一方面增加產出；另一方面降低成本？

   如何架構這樣的流程？這里我們建議選用基于TOC的生產及供應鏈解決方案，以將瓶頸與非瓶頸分開管理，以瓶頸作為杠桿點同時非瓶頸則全力配合瓶頸，最大化產出：

1.     在策略上，必須事先儲備原物料或零組件的情況，可運用TOC補給機制，TOCR，達到不失去賺錢機會、降低庫存的目標。

2.     在生產排程上選用TOC生產解決方案DBR或SDBR：1.如果供應鏈的瓶頸是在企業內部選用DBR；2.如果供應鏈瓶頸在市場選用SDBR。TOC生產解決方案除了滿足短交期與100%準時交運的目標外，還可滿足降低在制品(WIP)和產成品庫存的目標與剝削瓶頸產能，達到在現有的資源下提高生產力、降低成本的目標。

3.     如果市場策略是采取庫存制造(MTS)，則選用補給制造(MTR)的解決方案，達到不失去賺錢的機會，降低成品庫存的目標。

    接著，在“訂單資源規劃模型”下，采取配套方案以保護瓶頸的生產力與提高一次良率與降低作業費用。

    為了保護瓶頸的生產力，我們可以采用“品質規劃檢視方案”，以失效模式分析(FMEA)分析制造過程的風險，形成制程管理計劃(PMP)并依瓶頸前的品質水準在瓶頸前設置全檢站過濾不良品以保護瓶頸的生產力。另一方面，對瓶頸站及其下游制程以七步法結合QC7進行品質改善小組(QIT)活動，如遇改善瓶頸時可運用6Sigma解決方案，透過進階的統計分析，達到提升一次良率與再提升生產力的目標。瓶頸前的品質改善效益則僅在于去除到檢驗站為止的鑒定與失敗成本，無法增加有效產出。

    另一方面，為了再降低作業費用與再縮短制造周期，建議運用精益IE手法，提升瓶頸的PPH，達到提升生產力、降低成本的目標；另一面縮短非瓶頸的作業周期，達到再縮短制造周期目標。

四、學習成長構面

    執行與執行力是不同的，執行不一定能達到目標，但執行力可以達到目標，因為執行力是PDCA的能力，執行僅是D(Do)的能力，即使兩者不同，但相同的是，都要有具“勝任能力的員工”。

    所謂具有“勝任能力的員工”指的是具備問題解決能力的員工，而此一員工必須具備完成工作所需的態度、知識與技能。而在這里所必須具備的知識是與TLS相關的知識與技能。

建議：

尋求外部顧問的協助，可以縮短學習與成長的時間，在短時間內架構、履行賺錢的策略地圖。

(視頻鏈接)

https://v.youku.com/v_show/id_XMTY4MDI2MDky.html