幾乎所有的企業都很重視“管理”，企業家們購買許多管理學書籍、參加各類管理培訓、EMBA，請咨詢公司為企業制定戰略、梳理流程、重構組織架構。

　　絕大部分企業也都很重視“信息化”，他們花費重金購買ERP、CRM、OA和其他各類軟件，旨在提高管理的效率，不可謂不重視。

　　但是我想很直接地說，在中國真正能夠把“管理”和“信息化”這兩件事情結合到一起、利用信息化的手段真正提高管理效能的企業，其實并不太多。

　　我的一個電商做得非常棒的朋友李明的一段話說得非常到位：“一些傳統大佬以為上個ERP就是信息化了。X總，是這樣的：ERP是個誕生于上世紀的老古董，本質上是工業時代思維，是管控，是計劃，而互聯網的核心思維是去中心化，是開放式協作。對于互聯網型企業，前者僅是標配后者才是門檻。結論很殘忍：好的互聯網企業與國內不少傳統企業在信息化方面至少差整整一代。”

　　國內企業的信息化現狀讓我想起了洋務運動，那是近代中國人一次“師夷長技以自強”的偉大努力，最終以失敗告終。然而與我們一水之隔的日本，卻在“明治維新”之后迅速的崛起，一躍而成為世界級強國。兩個國家都是學習西方，但為什么結果差異如此巨大？

　　現在回過頭來看原因似乎是很明白的了。我們的策略是“中學為體、西學為用”，我們認為自己的文化、制度是好的，缺的只是“奇技淫巧”，以為只要把技術引進了就可以解決問題。而日本呢，開始的時候他們也是這個思路，但是后來伊藤博文到歐洲去游歷了一圈之后發現，原來亞洲差的不僅僅是技術，還差能夠產生技術創新的土壤，于是他回來以后提出“全盤西化”。這兩種思路的不同，最終導致了完全不同的兩個結果。

　　現在中國的許多企業其實就是在搞信息化洋務運動。他們看到了自己的差距所在，但是他們沒有看到自己落后的真正原因。他們缺的根本不是信息化的工具，而是缺乏互聯網時代的管理思維。

 　　2013年最火的公司非小米莫屬。小米是怎么做到的？靠低價？靠雷軍刷臉？靠饑餓營銷？那都是表象，它能做到這些，靠的就是它的互聯網化的管理。

　　小米的管理是極度扁平化的，整個公司只有三個層級，公司的組織單元是一個又一個4、5人規模的項目小組，這些小組不是誰審批誰、誰服務誰的關系，而是誰需要誰的關系。簡單的說，小米是把淘寶、把滴滴打車那一套做互聯網產品的思路，用到了企業的內部管理上面。由此它徹底把企業內部的資源給盤活了，把員工的積極性給調動起來了，這為它帶來了無窮的創新能力。

 　　到底什么才算是互聯網化的管理思維呢？我個人是如此理解的：

 　　1、組織扁平化

　　公司越大，速度越慢。為什么會越來越慢？根本原因還是在于層級太多了。有一個著名的管理笑話是，在IBM如果你想把一個箱子從2樓搬到3樓，你得花上至少2個月的時間。層級越多，你花在真正進行工作上面的時間占比就越少，花在匯報、討論、決策上面的時間就越多，換句話說，你花在信息傳遞上面的時間就越多。

　　提高速度最有效的方式，就是減少層級，讓組織變得扁平化。不過光組織扁平化還不夠，團隊也要小型化。當企業組織架構這樣構建的時候，你會發現信息流動的方式開始發生變化了，以前信息是縱向流動居多，下級匯報請示、上級決策批準，而現在信息是橫向流動居多，A部門和B部門之間直接進行內部合作、內部談判，然后推進工作的執行。

　　這種信息流動方向的變化帶來了哪些改變呢？第一個改變是員工的積極性被激發出來了，員工從“任務執行者”變成了“責任承擔者”，由于他們可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑戰。第二個改變是資源的配置變得更合理和有效了，以前是由遠離一線的管理人員根據二手的信息做決策，現在則是直接由一線人員根據各自的利益訴求做決策，因此資源的配置變得更加合理。

 　　2、管理失控化

　　失控的意思不是完全撒手不管，而是通過放權給團隊，從自上而下的命令式管理，變為自下而上的去中心化管理。

　　可能沒看過《失控》那本書的朋友對失控這個概念還不是很清楚，我舉一個大家都知道的例子吧。比如說，我們的交通系統就是一個失控的系統。馬路上每天成千上萬輛車開來開去，整個交通系統并沒有一個中央控制機關來控制每輛車的行駛路線，但交通系統作為一個整體是有序的，因為每輛車都對自己負責，它們按照“不要碰撞-開往目的地”這個簡單的規則來行駛，于是這個系統有序了。

　　雖然每輛車是失控的，但是在背后其實還是有管理者的影子，他們制定規則，用規則來控制整個系統。比如說，他們規定車輛必須右側通行，紅燈停綠燈行，轉彎的要讓直行的，不能壓黃線等等。此外，在發生交通事故的時候，他們會派警察來維持秩序，讓交通恢復正常。

　　互聯網時代的企業管理也應該像交通管理者一樣，通過制定目標、制定規則來控制整個團隊的整體方向，在發生突發事件時出面進行調解和解決問題，在日常運營當中管理者則最好躲在后面。

 　　3、任務驅動化

　　在互聯網化管理當中，雖然我們在組織架構上做出了團隊的劃分，但是在實際工作當中團隊的界限往往是不那么明顯的。

　　比如說在我們明道，Wendy是市場部的，Colin是產品部的，大家各自分屬不同的部門，向不同的領導匯報。當我們在籌備TechCrunch峰會的時候，這幾個人都服務于“TC峰會籌備”這樣一個任務，他們互相之間直接進行對接和協調，我們相當于是組成了一個臨時的、虛擬的團隊。

　　假如不是任務驅動而是部門驅動，那會變成什么樣子呢？這個事情的發起者應該是Wendy，她首先要給我打一個報告，請我和Colin的老大Felix對接，向他申請設計師資源，如果Felix給我打了回票，說他的設計師都很忙，那我可能一點辦法都沒有。

　　任務驅動的管理需要依賴于互聯網軟件的幫助，比如郵件組、QQ群、微信群、企業社會化協作軟件等。利用這些溝通工具，你可以非常簡單、快速的為每個任務建立一個虛擬的小組，組內的成員可以在群組內進行信息共享，從而打破原有的部門界限，實現跨部門協作。

 　　4、溝通開放化

　　雖然《第五項修煉》已經風靡全球十多年了，但是真正的學習型組織依然是比較稀有的。在大部分的公司當中，不同部門之間的員工并不熟悉，甚至同一個部門的員工都不知道其他人在做些什么。在這樣的溝通狀態下，又何談學習型組織呢？

　　之所以會出現這種現象，其實并非是管理者的思維問題，許多管理者對于增強員工內部的交流、促進成員之間的共同學習是非常重視的，但是通信手段的落后則增加了建立學習型組織的難度。

　　我們來思考這樣一個現象：在新浪微博和微信朋友圈出現之前，我們已經有了電話、郵件、短信這樣的通信方式對不對？但是我們和朋友之間的交流少得可憐，我們認識的人當中有80%可能每年就是在春節的時候發一條短信。但是在新浪微博和微信朋友圈出來之后，我們和朋友之間的交流明顯增加了，我們互相評論、點贊，距離一下子就被拉近了。這種前后對比，完全是通信手段所帶來的改變。

　　現在，企業可以利用企業社會化協作軟件建立企業內部的微博、朋友圈，從而讓信息在企業內部也能夠充分的流動起來，讓員工之間建立更緊密的連接，一來可以讓團隊互相知曉各自的工作，二來可以有效的營造學習型組織的氛圍。

 　　5、數據云端化

　　千萬不要簡單的認為，把數據存儲的云端的好處僅僅是可以進行多終端的數據同步，或者僅僅是覺得數據的存儲更加安全了，這只是云端存儲最不值得一提的好處。在我看來，把數據存儲在云端最大的價值在于——它第一次讓企業可以完整的保存自己的運營歷史，而且還能隨時找到你想要的數據。

　　在云存儲時代之前，公司的數據其實是割裂開的，每個員工都儲存著一部分公司的數據，這些數據由于沒有存放在統一的平臺上，因此也無法被搜索（只能員工自己搜索自己掌握的數據），這種情況造成了數據資源的巨大浪費。比如說A需要一份文檔，B的電腦里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多時間又自己做了一份出來，這其實是很不必要的浪費。

　　數據云端化還有很多額外的好處，比如說員工的離職對公司造成的數據損失將不再是個問題，比如說員工可以通過充分利用公司網絡內的數據資源，從而增強自身的業務能力，比如說新員工入職可以快速的實現工作交接。

 　　總結：

 　　我們可以做一個形象的比喻，企業的管理思維就像是手機的操作系統，企業的信息化工具就像是手機里的APP。如果你的操作系統是蘋果的ios系統，那么你才能夠使用優秀的蘋果APP。如果你的操作系統是諾基亞塞班系統，那你就根本沒法安裝蘋果的APP。所以，企業在上ERP、CRM、OA、企業社會化協作軟件這類信息化工具之前，先想想自己到底是不是真的理解了互聯網時代的管理思維，否則就會把企業信息化搞成一場洋務運動。