有個老板講，以前帶一幫子人做事，整天忙來忙去不覺累，現在企業大了，感覺比過去累多了。還有個老板講，自己下大功夫抓內部管理，不抓覺得還行，怎么覺得越管越亂呢？拋開企業外部因素不談，拋開企業的長遠發展不談，僅就企業的內部管理問題，覺得有這么幾個方面的原因：

第一，沒有做到管理方式的及時轉變

        企業創立初期，從幾個人到幾十個人，再到更多一點的人，張三李四王五，別說具體的業務，就是一個人頭疼腦熱、發燒感冒，老板都清清楚楚。不需要開會，不需要流程，甚至不需要什么制度，老板吆喝幾嗓子，所有人都知道今天該干什么，這個星期該干什么;也清楚哪些東西是絕對不能碰的，碰了就會丟掉自己的飯碗。

        企業發展了，規模壯大了，人員也多了，由幾十號人到了幾百人、幾千人。這時候，老板的嗓門再高，也不可能讓所有人都聽到你的聲音。老板再繼續沖在前面已經不可能，只能在中間給大家鼓勁，或者在隊伍的后面監督。

        這時就會發現，老板的任務不再是具體的業務，而是主要側重對人的管理了。并且所管的人，也不可能是全體員工，而僅僅是身邊的副職，或者中層，最多到車間主任一級。吆喝不管用了，只好通過一些會議來提出要求，再由各級管理者一層一層地傳達下去。

        這種情況下，如果個人的管理理念、管理方式不轉變，還像過去那樣管理，已經不起作用了。到了這個階段，老板就必須依靠管理團隊，而不再是老板一個人，由一個團隊來承擔管理的責任。如果繼續由老板一個人來管，當然會累了。所以，到了這個階段，老板就必須改變自己的管理方式，應該合理授權，將權力和責任分給其他的管理者。

第二，沒有建立規范的制度體系

        我們說，企業小的時候不需要制度，最多有那么個勞動紀律、工資發放等等幾個制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主觀能動性。但是，企業大了，人多了，事也多了，沒有制度是絕對不行的。

        主要這么幾方面：一是不規范，要么制度太空泛，要么制度太細;二是不系統，基本制度不全，有的還是部門的制度;三是不銜接，制度之間、前后制度之間矛盾?？上攵?，這樣的制度怎么可能在企業執行下去呢!

        還有的企業，各種規章制度都比較完善，但是因為沒有細化的運作流程，沒有細化的作業表單，沒有細化的數據分析、沒有細化的責任制考核，沒有一位有職有權的職業經理人；使企業的工作不能深入、進度一再被延誤，許多問題重復在發生、難以解決；許多好的改善措施被束之高閣、不能落地。

        制度必須根據企業實際來建立，方能發揮制度的應有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太細，再一方面必須形成制度體系。太粗，沒法落實;太細，執行成本太高;沒形成體系，制度之間就互相打架。

        有些老板認為制度沒用，也有不少管理者認為制度沒用，這是十分荒唐的。打個比方，如果把企業比作一輛轎車，那么你是想讓這輛轎車在什么樣的道路上行駛呢?是跑在鄉間的土路上，還是跑在省道上，還是跑在高速公路上，就要根據轎車的情況，還要根據自己的實力，去修建什么樣的公路!制度建設亦如此。

        制度沒有建立，或者制度不規范、不完善，必然給管理帶來若干的問題，有章難循，必然導致有章不循。因此，應該盡快建立起適合自己的制度體系，來促進企業的不斷規范。

第三，沒有形成良好的執行制度氛圍

        制度建好了卻執行不下去，如同高速公路有了卻就是不上高速，還在鄉間土路上亂沖亂撞。大家為啥不想上高速?一方面是過去慢悠悠的狀態早已習慣了，反正大家都快不了，這多好呀;另一方面是自己的駕駛水平不行，害怕在高速公路上拋錨出事故。

        制度建立易，執行到位難。制度能不能執行到位，關鍵在老板的決心，在企業高層管理人員的努力，它和基層員工沒有多大關系。

        推行制度管理，可以促進企業從“人治”走向“法治”的步伐，這會讓一些中高層管理者有些失落，因為沒有了“當官”的威風。另外，一些管理者還放不下早已駕輕就熟的“人對人”的管理方式。所以，制度能不能執行到位，關鍵在于企業的中高層，中高層問題解決了，制度落實自然就不會有多大阻力。

        應該看到，制度管理表面上看似麻煩，如果真正落實到位，就會體現出它的優勢，可以降低管理成本，提高管理效率。

        這是因為，企業中的大量例行工作，不是靠人來管理的，而是靠制度來管理的，該誰負責就誰負責，只要嚴格按制度執行就可以了，是不需要企業的高層來研究的。高層需要做的，就是要及時研究解決那些少量的、突發的、緊急的例外事項。

        這樣的話，企業的管理效率和管理效果就得到了保障。否則，不光是老板累，其他的中高層管理者也都跟著起累。

第四，沒有建立有效的績效評價體系

        沒有考核，就沒有管理。沒有考核，制度也難以落實到位。沒有獎懲，考核將毫無意義?？己藨摽际裁?一是對人的考核，二是對事的考核。對人的考核，也就是對人的行為的評價。對事的考核，也就是對人的績效的評價。

        對人的行為考核，相對是簡單的。對事的績效考核，相對要復雜的多。考核易粗不宜細。有的專家講，考核越細越好，譬如那所謂的360度考核，純粹是扯淡，奉勸老板們千萬不要那樣做。

        因為企業的人越來越多，老板的聲音在基層已越來越難以聽到，要貫徹決策層的意見，要傳遞老板的意志，那就要建立考核體系，讓企業在預定的軌道上運行。

        完善的考核體系，可以讓企業處于受控狀態，可以對各級管理者的管理能力和領導能力做出公正評價，可以對企業各個業務單元的績效做出合理評價。創建企業公正的氛圍，是留住核心人才的關鍵，更是打造良好文化的基礎，更是企業從制度管理走向文化管理的基礎。

        反之，企業對各個單位的評價，對各個部門的評價，上級對下級的評價，都僅僅憑著個人印象和好惡，不能做到公平公正，長期這樣下去，必然導致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等等歪風邪氣，對企業極其不利。人最累的，不是身體上的累，而是心“累”。通過考核評價，創造一個良好的企業氛圍，讓大家都能“心”不累地舒心地工作。

        還有一條最為重要，就是用人的問題，這里不做論述。

        管理不是一蹴而就的事情，需要有點耐心，要像養孩子一樣，該立規矩的時候就立規矩，該處罰的時候也不要心軟，到了哪個階段就采取哪個階段的相應措施，不要輕易相信“樹大自然直”的傳說，只要付出辛勤的汗水，不斷地澆水和施肥，這棵大樹就一定會枝繁葉茂。做管理不是做一筆生意，任何急功近利的行為都要不得，需要依靠點點滴滴地積累和持續不斷地優化方能見效。