在團隊工作中，有人扮演坐轎，有人扮演抬轎。坐轎的要指揮、協調好抬轎的，使其目標方向一致。而且，抬好了不要忘記獎勵他們；抬轎的則要看清方向，協調好步伐、步速、步幅，然后齊心協力，一心一意才能把轎抬好。為了創建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人文環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，創造有利的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞，管理者需要為此架構一種良好的溝通平臺，使其溝通無障礙。

翁格瑪利效應是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好……從而使被教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心，變壓力為動力，快速適應崗位需要。在現代企業里，翁格瑪利效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用于團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊里，許多員工雖然已習慣于單兵突進，我們仍能夠發現翁格瑪利效應是其中最有效的靈丹妙藥。要讓團隊成員有自豪感除了進行心理暗示和激勵外，還要給每位成員一次坐轎的機會，合理充分授權，讓他（她）有機會帶領大家沖鋒陷陣。反過來，每位成員也都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為團隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多管理者不知道，團隊成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉獻的精神動力。

　團隊就是有著互補才能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列表現目標并通過共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協作體，通過相互補充，相互激發各自的潛力而完成特定的任務，從而提升士氣和生產力。

　　例如，在醫院的某個手術小組，當病人需要緊急手術時，團隊成員能迅速合理地組織到一起，當主治醫師一伸手，其他成員就知要什么工具，而這一切都是無言的團隊境界，是心靈的溝通，是思想的默契。因為，他們懂得自己在此次手術中扮演著什么樣的角色，抬轎的就一定要抬好，這樣主治醫師才能做好手術。如果沒有人在適當的時間按適當的要求去履行職責，病人就會有危險。同樣的道理，公司為顧客提供的服務質量也會由于某個人的失職而無法保證。所以，高效率的團隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

　　主管人員的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做得好，一位勞動模范也許會起到領頭羊的作用；然而在不同的工作環境下，這種做法卻很可能打擊團隊的合作。

　　正確的做法是，坐轎的為團隊設定一個具有挑戰性的目標，并鼓勵每一位成員的團隊協作精神。當所有抬轎的都意識到，只有所有成員全力以赴才能實現這個目標時，這種目標就會集中員工的注意力，一些內部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團結的團隊。

　　一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估（月、年考核）和日常管理中的及時評估（一分鐘獎勵，一分鐘批評）。企業之所以要進行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發員工的潛能，我們把此稱做績效評估的發展性。

　　與績效評估緊密相關的工作，就是如何科學地支付報酬。作為對團隊所有員工績效的認可形式，這些報酬體系，首先在設計上應該表現出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在于激發員工的創造力和團隊合作精神。

　　當一個團隊或一位員工表現杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發現，僅僅發放獎金或僅僅發放獎狀是不夠的，而必須同時發放金錢和獎狀或者給予提升（坐轎）的機會。例如，在頒發獎金的同時，也頒發“本年度最優秀團隊”或“本年度最優秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，那些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分，我們05年頒發的獎項及后來組織的旅游形式就很好，但是在選擇的形式和過程上要多加注意，因為選出的團隊和個人對其他團隊和個人既有激勵的一面，也有打擊的一面，而這兩面的比重就在于選擇的真實影響值。