淺談中國民營企業員工流失原因與管理

隨著市場經濟的進一步深化，民營企業在經濟中的作用和地位也超越來重要，通過對民營企業發展歷程及民營企業人力資源管理現狀分析，找出民營企業人力資源管理中員工流失的原因，并提出管理對策。以期望能在促進民營企業發展方面做一點綿薄之力。

本文對上世紀90年代以來我國人力資源管理的主要研究成果、研究方法和發展趨勢，以及對企業員工流動的啟示作以評述和總結，以供研究者和人力資源管理實踐者借鑒。

一、民營企業的概念和特點

1.1 民營企業的概念

民營只與國有資本企業相對，所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在“公司法”中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

1.2 民營企業的特點

1.2.1企業家具有強烈的創業精神；

民營企業的成功很多是由于企業家的創業精神，這種精神表現在創業的整個過程中，包括艱苦的努力奮斗精神，對市場的敏銳判斷力、掌控力以及敢于冒險的精神。

1.2.2以完全的市場為業務導向；

企業的最終目的是追求利益最大化，他們在這一目標的驅動下，積極滿足市場需求，其經營活動行為完全以市場為導向，將經營中心放在投入產出上。

1.2.3具有很強的市場靈活性和競爭性；

民營企業作為國家的非主流經濟，因此無法得到像國企那樣的優惠政策扶植，民營企業完全在市場經濟中生存、發展，具有很強的市場競爭性。為與此相適應，在投資、生產、銷售、分配等各個方面，民營企業表現出極大的靈活性，不受機制、利益等影響。企業用人方面，民營企業對有才能的管理人員和科技人才的重用也一直是其明顯有別于某些國有企業的內在優勢。

1.2.4多為家族式企業管理模式，非現代化管理制度；

我國民營企業大多是家族式企業或合伙企業，無法真正形成現代法人企業制度，據調查，70％的民營企業基本上仍采用家族集權式管理模式。企業的產權、治理結構不夠合理，制約了競爭力的提升。從經濟學角度分析，家族式的管理模式，在創業階段有其特定的優勢；但在企業做大、做強、規范化的過程中，企業需要復雜的經營管理和組織結構，家族式管理模式的固有特性，使其在大規模私營企業中表現出明顯的局限性。

1.2.5沒有系統性管理；

在管理上計劃性較差，隨意性較強。在管理上沒有系統的思維意識和行動。企業的成功多表現在戰術上的成功。民營企業的管理大多采用了成功企業的模式，在企業制度和文化建設上也以標桿為主，沒有能力開發出適合自己的管理模式和企業文化。這種通過模仿學習而建立的管理制度和企業文化往往有名無實，成為企業日常動作中的擺設。企業要想贏得并持續保有競爭優勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業在管理上主要存在以下幾方面問題：內部組織關系不穩定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調；重市場不重現場等。

1.2.6組織結構靈活但管理制度不完善；

民營企業在其組織結構的安排上也比大企業更具靈活性，表現在管理層次較少，技術人員與非技術人員之間，生產人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發，從而能創造出比大企業更高的創新效率。在管理中缺乏健全、規范的制度，或是有制度不執行。現有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業中往往地位特殊。企業主與合伙人之間關系不明確，制約監督乏力，從而使經營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經營行為隨意化，產品質量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續發展的后勁。

1.2.7人才培養力度不夠；

企業為了企業生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養體系，導致民營企業在人才使用方面，始終需要借力于市場環境。當市場環境無法借力時，民營企業往往在原地打圈，無法繼續前進。

1.2.8競爭壓力大，企業富有創新精神；

我國民營企業一般規模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業更具有進取與創新精神。企業的設立往往也是根據企業主的技術專長而定的他的個人選擇也深深的影響著企業的戰略決策。

1.2.9企業主個人強烈影響公司的戰略決策，權力高度集中；

民營企業由于多為家族式，企業家受成長環境的影響，一定意義上的獨裁色彩較濃，權利高度集中。企業家的集權影響著公司的戰略決策，正何為“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.2.10大多白手起家，善于抓住市場機會，并且敢于行動，具有很強的行動力和領導力；

這些民營企業家在特殊的市場背景下，多數靠膽識白手起家，獨自創業。他們靠一次次抓住市場機會，善于行動，敢于行動。建立了自己的事業。

1.2.11管理主要抓住財權不放松;

民營企業家為了控制整個企業的經營活動，往往靠控制企業的財權來達到管理和激勵的作用。

1.2.12老板扮演著多種角色，喜歡一桿子管到底;從人治向法制過度；

民營企業老板們為了節約成本，也為了滿足特殊背景下所養成的權利欲，他們往往在企業中扮演中多種角色，一人多職。遇到問題喜歡一桿子管到底，從而是“官不象官民不象民”，企業治理充滿著人治色彩，并受到現代管理理念的和行為的影響漸漸意識到人治的弊端，開始并向現代化管理制度挺進。

1.3 民營企業發展歷程

作為20多年來改革開放的一個縮影，民營企業可以說是匯聚了中國社會制度變遷中的各種矛盾，各種新舊思想、新舊規則、新舊利益在此發生著最為直接、也是最為激烈的碰撞與交鋒。為了準確把握什么是“民營經濟”或“民營企業”，安排設計更富成長性的制度，需要我們對民營企業的成長歷程進行系統的分析。從民營企業變革路徑與成長特點看，其演進過程可大致劃分為混沌、激情與理性三個階段：

1.3.1混沌階段（1978－1992年）：在爭論中發展

1978年底召開的中共十一屆三中全會標志著民營企業春天的來臨，但由于受到計劃經濟思維和“左”的錯誤思想的影響，民營企業還是一個充滿爭議的經濟形式。從1978年到1992年，民營企業是以公有制經濟的“有益的、必要的補充”的形式出現，這在具體政策上體現為兩個限制：一是限制民營企業使用包括銀行貸款、石油、礦藏、鋼材、煤炭等重要物資在內的體制內資源；二是限制民營企業進入一些被認為重要的行業。盡管民營企業存在上述種種約束，在理論上也有關于它是“姓資”還是“姓社”的諸多爭論，以及由此所導致的政策上的反復，但由于其自身機制的優勢和社會上所存在的“兩大空白”（市場空白和法律空白），使得它在這種充滿爭論、又充滿機遇的混沌的環境中，一直快速地向前發展著。
　　這一時期民營企業成長的特點可以概括為：經營者相對較低的文化素質與其財富的迅速膨脹形成巨大反差。具體分析，主要基于以下原因：民營企業領導人主要來自于農民。這一時期，人們經常用兩個70%來刻畫這一時期民營企業領導人的狀況，即70%的領導人出身于農民，70%的領導人只有小學文化程度；“短缺經濟”和體制缺陷為民營企業提供了巨大的市場。長期的計劃經濟嚴重地束縛了我國社會生產力的發展，即便在改革開放之后相當長的一段時間里（1978-1997年），我國經濟仍然沒有從根本上擺脫短缺的局面，這種短缺的經濟格局所形成的巨大市場潛力，為我國民營經濟的發展提供了前所未有的歷史機遇。同時，由于存在著很多法律上、政策上的空白與漏洞，就為這一時期的民營企業老板提供了一個巨大的“用武”之地，使得很多民營企業老板在極短的時間里迅速地積聚了巨大的財富。
1.3.2 激情階段（1992－1997年）：在肯定中發展

1992年鄧小平南巡講話發表之后，中國共產黨迅速確立了以建立社會主義市場經濟體制為目標的改革戰略。與此同時，黨對民營經濟的地位和作用也有了新的認識。中共十四大明確提出，非公有制經濟要與公有制經濟“共同發展”，而不再是過去的“補充”。這一思想隱含著給予民營企業“國民待遇”的政策取向。民營經濟的發展前景開始變得明朗起來，政治風險大大地降低，打消了很多人對私人從事工商經營的顧慮。民營企業的又一個春天來了，神州大地到處都掀起一股股經商的熱潮，到處都飛揚著人們創業的激情。 
　　這一時期民營企業的成長特點可以概括為：知識分子成為經商的主體，科技型企業迅速成長。從統計數字中可以看出，這一時期的經商人員主要來自于有一定社會關系或學歷較高的那部分人群。過去知識分子不愿意經商是因為放棄的成本對他們來說太高，而隨著社會上其他群體收入的不斷增加，收入增長緩慢的知識分子感覺到繼續留在現有工作單位的機會成本在迅速上升，于是心理上就越來越不平衡，這種不平衡性在上個世紀80年代末期就達到了頂峰。由于缺乏“用手投票”的機制，知識分子在鄧小平南巡講話的激勵之下選擇了“用腳投票”，即離開原來的工作崗位、轉向通過辦企業來表達自己的人生追求（當時社會將其稱之為“下海”）。例如，北京的中關村地區雖然在上個世紀80年代就已經享譽海內外，但是其具有歷史意義的發展卻是在1992年以后，一大批高科技民營企業就是從那個時候起陸續創辦起來的。
1.3.3理性階段（1997年至今）：在競爭中發展

1997年是中國宏觀經濟從總體上的“短缺”到“有效需求不足”的一個分水嶺。有效需求不足或總供給過剩意味著市場競爭比以往任何時候都激烈、殘酷。與此同時，1997年7月泰國爆發的金融危機，迅速波及到我國周邊國家和地區，使我國產品的對外出口受到嚴重的影響，企業經營者越來越感覺到，現在的市場越來越難做了。總之，在宏觀經濟退潮的背景下，中國民營企業遇到了前所未有的挑戰。一些民營企業失敗了，更多的民營企業提出“二次創業” 的口號，并對自身的經營方式和體制開始進行深入的反思，民營企業進人了一個理性、反思、學習的年代。
　　這一時期民營企業的成長特點可以概括為：“集中”破產，普遍陷入“二次創業”的困境之中。這一時期民營企業的破產不是以分散的形式出現，而呈現出一種集中的特點：一是時間上的集中，即民營企業破產數量在1997-1998年這兩年時間突然飆升，以致有人把這兩年稱作為中國民營企業的“破產年”。二是出現問題的形式也比較集中，有相當大一部分民營企業是在其快速發展的過程中急轉直下的。顯然，對這一問題的認識離不開對改革開放后中國這段歷史的分析。其實，民營經濟的問題并不是1997年后才開始出現，而是很早就已經存在，只不過這些問題被短缺所推動的經濟繁榮所掩蓋，當經濟發展速度慢下來之后，這些被掩蓋著的問題都暴露出來了。究其根本原因是由于我國絕大多數民營企業治理結構不健全，還基本上是一種人治型企業，企業老板在企業發展過程中起著決定性的作用。

二、民營企業在經濟發展中的重要地位和作用

民營企業已經無可爭議地成為社會主義市場經濟的重要組成部分。首先,民營企業在經濟社會發展中,表現出了公有經濟所不可替代的作用。充分調動了生產者的積極性,促進了生產力的發展,吸收了大量的城鄉就業人員,減輕了社會的壓力。其次,社會主義市場經濟體制的建立也離不開民營企業的發展。民營企業作為非公有制經濟,它與市場經濟天然相容,互為發展條件,其一切生產經營活動都必須通過市場去實現。因此,建立社會主義市場經濟體制,決不能將非公有制經濟排斥在外。江澤民總書記在黨的十五大政治報告中指出:“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經濟要繼續鼓勵、引導,使之健康發展。這是滿足人們多樣化的需要,增加就業,對促進國民經濟的發展有重要作用。”這個論斷十分明確地指明了民營企業在現實經濟生活中的地位。

２００８年是國內外經濟環境變化較大的一年，在國際金融危機和國內經濟周期雙重壓力下，民營企業發展遇到了巨大挑戰，民營企業的發展態勢受到社會的廣泛關注。“全國工商聯上規模民營企業調研”是全國工商聯的一項品牌工作，這項工作已經連續進行了１１年。調研中依據企業營業收入排名在前的５００家稱為“民營企業５００家”。通過對民營企業５００家在２００３－２００８年間經營狀況、行業特征、企業管理等情況進行歷時性連續分析，可以發現民營經濟的發展趨勢、研究民營企業的發展規律，分析民營企業發展中存在的問題。
　　 從經營規模看，２００３－２００８年間，民營企業５００家每年的入門檻均有大幅度提高，２００３年的入圍門檻為營業收入總額６．０８億元，到２００８年，入圍門檻已經提升為２９．７０億元，平均每年提升幅度約為４０％（見圖）。
　　 ５年來，民營企業５００家的企業規模持續擴大。２００８年，民營企業５００家的營業收入總額為４１０９９．０１億元、戶均８２．２０億元，相比２００３年增長３．８倍，平均年增長率為３１．０３％；２００８年民營企業５００家資產總額共計２８２５０．０７億元、戶均５６．５０億元，相比２００３年增長３．０５倍，平均年增長率為２５．２４％。相對于２００７年，２００８年民營企業５００家營業收入增長１５．７０％，資產總額增長１２．４２％，企業經營能力持續提高。
　　 從效益和效率看，２００８年民營企業５００家稅后凈利潤總額達到１６４０．７２億元、戶均３．２８億元，相比２００３年增長３．２３倍，平均年增長率為２７．８８％。２００８年受國際金融危機的影響，民營企業５００家稅后凈利潤比２００７年下降０．０８％。２００８年民營企業５００家平均資產凈利率５．８１％，比２００７年降低０．７３個百分點；銷售凈利潤率３．９９％，比上年降低０．６３個百分點。勞動生產率達到９９．４５萬元／人，人均利潤３．９７萬元。資產周轉率在２００８年有所降低，總資產周轉率為１５３．９９％，比２００７年降低８．６６個百分點，但仍相比２００３年增加了３７．７個百分點。由此可見，２００８年國際金融危機對民營企業５００家的資金運營能力和勞動效率產生了一定的沖擊。從行業分布看，２００８年黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業、建筑業及批發和零售業三大行業入圍企業數量分別為６６家、６０家和４８家，仍占據入圍行業前三名。２００３年，黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業共４８家企業入圍，營業總額占比９．６％。而到２００８年，該行業的入圍企業數為６６家，營業總額占比１９．３３％、營業收入相對２００３年增長６．６８倍。而前幾年調研中一直位居前三位的紡織業、化學纖維制造業則相對落后，入圍家數跌至第五位。２００３年，該行業入圍家數８３家，營業總額占比１２．６％。而到２００８年僅有４２家入選，營業總額占比降至７．２７％。此外，由于民營企業在連鎖商場和大型商貿中心等現代服務領域的發展，批發零售業增長迅速，該行業入圍企業數為４８家，營業總額占比由２００３年的７．９％提升至２００８年的１１．０４％，營業收入相比２００３年增長４．３４倍。勞動密集型產業依然是民營企業的優勢產業，例如建筑業２００３年僅有１５家入圍，營業總額占比３．０％。到２００８年，入圍數量增至６０家，營業總額占比９．２４％，營業收入相比２００３年增長１０．７５倍。
　　 從企業管理看，２００８年度民營企業５００家結合自身業務發展的要求，積極通過多項相關管理認證，認證的覆蓋面不斷擴大，質量管理水平不斷提高. ２００８年，民營企業５００家通過ＩＳＯ９０００質量認證的企業有４３４家，占全部企業比重的８６．８０％，有６１．２％的企業通過了ＩＳＯ１４０００認證，較２００７年增加７．８個百分點。民營企業的品牌建設意識越來越強，品牌建設發展加快，市場競爭力逐漸形成。調研數據顯示，２００８年民營企業５００家中，有１５８家企業擁有“中國馳名商標”；有１５０家企業產品被評為“中國名牌產品”，獲得專利項目數２８５６２項。此外，到２００８年，民營企業５００家中黨委（支部）的覆蓋面達到９１．４％，工會的覆蓋面也達到８９．８％。
　　 從社會貢獻看，民營企業５００家對社會的貢獻提升明顯。２００３－２００８年民營企業５００家繳稅總額年均增長率為２６．８５％，戶均稅收由２００３年的０．８８億元增至２００８年的２．９７億元。民營企業５００家在提供就業方面也作出了很大貢獻，２００８年民營企業５００家員工總數為４１３．２７萬人、戶均８２６５人，相比２００３年員工總數２１３．４萬人、戶均４２６８人增長１．９４倍，平均年增長率為２８．００％。其中有２０家企業的人數在３萬人以上，有１０５家企業的員工人數在１萬人以上（見附表）。
　　 通過上面的分析，我們認為近幾年來在國家政策支持和企業努力下，民營企業得到了長足發展。盡管２００８年我國企業面對嚴峻的經濟環境，但是民營企業５００家的規模不斷增長、盈利能力基本保持穩定、行業結構日趨優化、管理水平取得了長足進步、社會貢獻日益加大，在國民經濟中扮演著越來越重要的角色。

三、民營企業人力資源管理現狀

3.1 缺乏人力資源戰略規劃；

改革開放30年，民營企業迅速得到了發展，人力作為資源來說出現了供不應求的局面。尤其是中高級管理人員和專業技術人員，這就使得民營企業發展缺乏后勁。企業走一步算一步，沒有培育人的意識。在人才儲備和人才梯隊建設方面更是無心顧及。從而使得人力這個重要的資源要不過分應用，要不嚴重荒廢。

3.2缺乏正確的人力資源管理觀念；

多數民營企業大部分決策者還停留在過去的人事事務性管理階段。既是有了一定的了解和認識，也只是星星點點，還無法形成一個系統。對于人力資源而言就是把人看成一種資源去獲取，去管理，去開發。做為企業家來說，就是要把人力資源當成企業的第一資源去管理和開發。而不能片面的認為對人力的培育和開發只是增加成本，是在為他人作嫁衣。這樣有了系統的人力資源管理概念才有人力資源管理行動。

3.3人事法規政策淡漠；

我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。

3.4人力吸納乏力與使用不當；

由于中國民營企業發展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多民營企業在吸納人才上存在著嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。中國民營企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當。具體表現為：對原來的舊人存在不用或不合理的重用兩個極端；對引進的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發現不符合老板原來的思路，便對之冷卻甚至不用；還有不少民營企業，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴重外流。

3.5人才不合理流動造成企業人力資本的損失；

在民營企業中，人才流動相當頻繁，這是一個普遍現象，過度的人員流動將會帶來企業知識和技術資源嚴重的損失，破壞了企業發展的持續性。據有關專家預測，優秀企業的人才流動率應在15%左右，而中國民營企業遠遠高于這一水平，有的高達50%以上，對民營企業的發展造成了巨大的危害。人才的這種頻繁而又無序的流動，削弱了企業的實力，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，瓦解了企業的營銷體系，擾亂了企業的管理，打破了有序的市場競爭規則與力量對比。

3.6缺乏對人才的培養造成人力資源貶值；

　中國大多數民營企業在人才培養上都存在著短期行為，只使用而不培養已經成為十分普遍的現象。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。

3.7激勵機制不完善挫傷員工積極性；

在中國，許多民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區。

在物質激勵上主要問題為：分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業內部的混亂。

在精神激勵上主要問題有：使用承諾不兌現；領導缺乏感情投資；沒有構成和諧的人際關系和社會關系環境。

3.8監督機制不合理增大了企業內部摩擦；

目前大多數民營企業并不全面了解人才就業的動機與需求，尚未深刻認識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要，使員工缺乏“成就感”。大多數民營企業維持和調動員工積極性的辦法是發紅包；負面的辦法是扣工資直至除名，而缺少其他的激勵機制。另外，大多數民營企業的分配制度沒有順應市場經濟中按生產要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例，不能同企業的員工特別是企業的高級人才做到成果共有，利益同享。

3.9注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量；

隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。 究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

3.10人才結構上重視技術型人才輕管理人才；

毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中，尤其是高科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。

家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

3.11管理混亂，人際關系復雜，人情關系嚴重影響管理。

老板不懂得授權，自己又應付不過來導致各部門管理權責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務，大家都不放在心上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內達到客戶的要求，就開始了無休止的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都疲于應付，最終導致員工離開；在民營企業中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業務也抵不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

3.12缺乏優秀的企業文化，使員工沒有歸屬感。

　很多企業缺乏優秀的企業文化，員工感到無法融入企業而離開，企業沒有統一的文化和團結合作的良好風氣，溝通和協調都有問題，許多有關工作的信息不能良好的傳遞，員工間協調合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因為無法適應企業，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業因為制度沒有實現“產權清晰，權責分明”企業的擁有者往往左右職業經理人的決策，親屬員工往往成為優秀文化形成的障礙，久而久之，職業經理人因無法正常開展工作而選擇離開。

四、民營企業員工流失原因分析

4.1 人力資源規劃方面

4.1.1人力資源規劃沒能與公司戰略相結合，致使員工感覺前途渺茫；

在民營企業里企業往往沒有戰略規劃，更沒有與之配套的人力資源規劃，一般來說，人們應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高約薪金，但工作穩定后，就會考慮個人約發展機會和前途問題，每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃：作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標、他就可能跳糟到更適合自己發展的其他單位去：在民營企業中。員工一般是招聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業發展的不充分、用人制度不完善等有關系：

4.2 招聘與配置方面

4.2.1招聘時任人唯親，缺少對人才的尊重

在民營企業中人員招聘往往帶有很大的隨意性，由于民營企業很多是家族企業，他們通常會選用親屬，這樣往往會使工作效率降低。在這樣的環境下有才能的人員會慢慢對企業失去信心，最終選擇離開；

4.2.2招聘時隨意性強，寬進寬出，使合格人才失去了公平競爭的機會

招聘時的寬進寬出也致使人才流失率高，由于缺少專業的人力資源管理人員，招聘時往往靠簡單的面試，而面試也僅靠初次印象的好壞來決定一個人的去與留；

4.2.3人員配置隨意性強，因人設崗，事了人去

在進行人員配置時也不會根據工作任務進行崗位分析，更不會有根據工作性質及要求進行定崗定編。其結果是因人設崗，工作多時安排了很多人，一但任務結束就出現了很多閑置人員。于是就大面積裁員，這種反復的舉動使人才從心里受到了打擊最終選擇離開；

4.2.4人員配置上重學歷輕能力

在人力資源配置上，重學歷輕能力，據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校教育培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。而這種作法也使得真正在市場上打拼起來有能力的人但沒學歷的人受到了歧視，心里上背著個學歷大包袱最終選擇離開。

4.3 培訓與開發方面

4.3.1培訓無目的性，走形式擺過場，學不到東西

隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到了培訓是人力資源開發的重要手段，雖然企業投入了大量的人力、財務和物力搞培訓，但往往是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目的無法與崗位實際工作相聯系，只是為了培訓而培訓；

4.3.2培訓缺乏系統性和有效性，限制了人才發展空間

多數培訓只是點式的培訓，對于人才來說在企業里無法受到系統的培訓和訓練，個人的能力僅僅靠經驗的積累，一定意義上限制了人才的發展空間；即使培訓也并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應在職員工的學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰，從而使人才感覺到在公司學不到新的東西，自己的一點也終有才盡的一天。于是紛紛選擇離開。

4.4 績效管理方面

4.4.1績效管理缺乏系統性和有效性

大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

4.4.2激勵方式單一且過度關注物質激勵的作用

目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

4.4.3績效管理走形式，缺乏公平公正

既是一些民營企業套用了若干個績效考核方法，但只有其形沒有其實質內容，一定意義上其考核權力成了某些部門或領導的私權，可以通過別人與自己的遠疏來判斷其績效成績，績效管理只有管沒有理，因而績效考核也就成了堂而皇之的正大光明的扣員工績效的理由。久而久之，員工在不公平不公正的待遇下，最后選擇離開。

4.5 薪酬福利方面

4.5.1缺乏行之有效的薪酬體系

在薪酬方面沒有一套行之有效的薪酬體系，雖然目前許多企業已經認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業還沒有認識到薪酬的戰略地位，對薪酬缺乏系統思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設計時基本上還是跟著感覺走，只是為設計而設計，往往容易在薪酬設計一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的構成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設計的目的是幫助企業實現戰略目標。

4.5.2薪酬結構設計沒能與企業戰略目標統一起來

在一些企業里甚至薪酬還是經營者“拍腦袋”進行決策。一些經營者對其他企業、尤其是同行業競爭對手的薪酬水平往往不甚了解，對勞動力市場一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知識型員工與非知識型員工的薪酬水平，更不知道科學的薪酬結構、薪酬支付方式同樣具有重要的激勵作用；在民營企業里喜歡論資排輩，知識型員工與非知識型員工收入不平沒有拉開距離，實現的是薪酬福利扁平化，這樣對知識型員工在心里上是一種深深的打擊；再者多數民營企業中經營者在薪酬福利管理中通常做“減法”，其中一個重要原因就是這些企業的經營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質提高、企業發展這三者之間存在互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這就是說，知識型員工薪酬水平如果較高，其失業率將會降低，并會導致員工培訓費用的節約，同時企業將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業與員工均是有益的。因此薪酬福利體系如果設計合理則會推動企業業績提升，留住優秀的員工，反之則會成為加速員工流失的推動器。

4.6 勞動關系方面

4.6.1民營企業人際關系復雜，人才生長環境受阻

在民營企業里由于家族式色彩濃厚，人際關系較復雜，工作中很多時間用來處理人際關系，如此一來，員工們對老板親屬的人際關系問題都歸結到都老板身上，由此形成了員工對老板的關系緊張，員工天天工作在一個不愉快的工作環境中也就容易產生離職的想法；

4.6.2老板失信于員工

民營企業中老板的誠信所引起的勞動關系的緊張，民營企業中老板往往給了員工很多承諾，一旦無法兌現時就以各種理由開脫，這也是勞動關系緊張所引起員工離職的原因。

4.6.3個人得不到尊重和信任

員工過多的工作壓力，天天需要經常加班且多數情況下沒有加班費，但如果違反紀律就要受到處罰，處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1／3，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

五、民營企業員工流失管理對策

根據民營企業人力資源管理現狀和員工流失的原因分析，要使民營人員流失保持合理的流速和流量，應做好如下幾項工作：

5.1 充分尊重人力資源，并切實把人力當成一種資源去經營，去管理、去開發。

只有把人力當成一種資源去看待，我們才會珍惜。因為任何資源對于企業來說都具有稀有性，要合理應用合理開發，這樣才有價值。當企業把人真正當成了資源后才會合理規劃適才量用，才會認真去經營、去管理、去開發，這樣對于企業來說不但能留住人才也才能增加投入產出比，才能實現增效，才能產生最大的人力資源價值。我們不是控制員工不流失，而是我們要控制好員工流動的流速和流量。

5.1.1尊重人力資源

 企業人力資源管理不僅是對現有人力資源進行的優化整合，還為企業的未來進行戰略人才儲備。民營企業應加強對人才的重視，建立獨立的人力資源部，讓其擁有明確的職權和必要的資源，將人力資源戰略和企業戰略規劃相協調，讓人才成為企業的核心人才。同時，應注重員工的職業生涯規劃，引導員工理清適合自身發展的職業道路方向。 員工需要尊重，人才更需要尊重。只有尊重了人才，才會珍惜人才，才會尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，名反對把在僅僅看作生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先定到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為體勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。

5.1.2提高員工培訓的實效，做好人力資源儲備與開發

    員工尤其是知識型員工知道，在當今時代不繼續學習始終是跟不上時代的要求，也不能提升自己的個人價值，所以他們注重企業給他們的培訓和學習機會，并十分看重企業提供的發展機會。而這種培訓是有實效的，而不是形式上的，要切切實實能為員工能力提升提供幫助。針對不同的員工應有不同的培訓方法,由從前的“入模子”轉變為“為員工設計”。 
    對于初入企業的員工，首先要對其進行企業文化教育，增強其對企業的認同感和歸屬感，然后可以由一些有經驗的老員工進行實際工作指導，縮短新員工的過渡時間。 
    對于管理人員，應注重其溝通能力、領導能力的培訓，學習新的管理知識和先進的管理技能。 
對于科技人員，應集中在專業領域的學習，不斷地及時地更新其所擁有的科技知識。 
    對于操作人員，主要力量要放在實際操作和機械培訓中，讓其動起手來。 
    對于決策人員，培訓的范圍應廣，因為決策人員在企業中通常位于高層，其對企業未來應有宏觀的認識和戰略把握，因此，決策人員要對最新的管理、科技等領域的知識有一定的把握，提高其決策的能力。 
此外，對于培訓的方法也可采用授課、研討會、案例分析、戶外拓展訓練、角色扮演等多種形式來對員工潛能的開發。 

5.2營造與民營企業人力資源管理相適應的企業文化導向

民營企業，特別是中小型民營企業應努力打破企業的“文化真空”。企業文化是一種粘合劑，它既能將所有員工凝聚在一起，同時也能吸引外部人員的加入。當一個企業擁有越來越多優秀人才的時候，那么它就是一個成功的企業，同時也將隨著壯大起來。建立企業文化可以收集優秀同行資料進行借鑒，并結合自身特點，明確企業所要表達的精神。企業要建立其文化，首先要明確企業的經營哲學，組織的經營管理宗旨、目標和價值規范，并將之融入企業日常各種規章制度和物質載體中，變為每個員工自覺遵守的思想方式和行為規范。它需要的是領袖領導下的全員參與，在參與過程中進行整合和有效的宣傳，基層、中層、高層三層聯動，整體有機統一。 
人力資源管理不再是傳統的以“物為中心”，而是以“人為中心”的管理。企業應努力營造團隊氛圍，讓所有員工能融為一體，并對員工進行“人性化”管理，讓員工感受“家”的溫暖與自由。目前有許多企業正朝“人性化”管理的方向進行，如：Google所倡導的“新人類主義”的個性化管理方式，讓每個員工都感受被其開放而自由的管理模式所深深地吸引，就連其競爭對手也被這樣的方式而吸引。另外管理企業也可在節假日舉行一些員工出游，趣味競賽、戶外拓展訓練、與其他企業員工聯誼等活動。 

5.3建立相對客觀公正的績效考核體系

　薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業的不公平性問題多出現在內部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應付了事者和兢兢業業者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內部不公平性還表現在研發人員與一般員工相同的待遇致使研發員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導致的。

　　此外很多民營企業不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人與企業利益聯系起來，，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業應建立起企業利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業認識不到職業經理人的價值，老板常常欺騙職業經理人為他工作，等工作結束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現承諾，例如，企業制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業經理人五百萬的分紅，而如果職業經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由把應該給的錢減下來。所以這種說話不算數的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

5.3.1從重視績效管理結果過度到重視績效管理過程

對于績效管理來說其目的不是等結果出來后去處理，而是通過績效管理提高個崗的績效，而績效由績效管理過程產生的，績效過程管理好了績效就大，如果等績效結果出來后再去管理，其結果是適得其反，偏離了績效管理的目的，最后受損失的還是企業，企業追求利潤最大化也只能是一個想法。

5.3.2完善績效評價辦法建立科學的人才評價體系

只有完善了績效評價辦法，有了一個科學有效的人才評價體系。才能做到公平公正的評價一個人，才不會根據領導的喜好來評價一個人。

5.4健全人才選拔和使用機制

5.4.1確立正確的人才選拔標準原則

如果人才選拔標準不明確，則在用人時反而會有很大的隨意性和盲目性。我們作為企業來說是“相馬不賽馬”還是“賽馬不相馬”，不會的人才選拔標準對企業的未來所產生的影響也不一樣。

5.4.2按照科學的程序選拔人才

首先，應拓寬人才的招聘渠道，既可對企業原內部人員進行選拔，也可面向社會公開招聘；其次，招聘時應借助專業人員的力量，這是因為采用專家招聘的方法不僅具有針對性，可以節約時間成本，而且具有客觀性，防止企業家主觀偏差；再次，應避免對應聘人員的有色看待，不應進行性別歧視、年齡歧視、學歷歧視等。應樹立“人盡其才，才盡其用” 及“任人唯賢、唯才是舉、適人適崗”的用人觀念，讓在每個崗位上工作的人都能夠充分發揮其特長。 

5.5  建立良好的科學的薪酬福利制度 
民營企業應建立以人為本的薪酬激勵制度，以外在薪酬、物質激勵為核心，同時重視內在薪酬、精神激勵，既要保證員工的待遇，加強員工的社保，減輕其后顧之憂，同時也要為員工提供晉升機會、培訓機會，提高員工工作的滿足感，促進其價值的實現。 
良好的福利制度能讓員工體會到企業人性化管理的一面，同時也能讓其感受到企業體恤員工的溫暖，加強員工對企業的歸屬感，促使員工有和企業一起長期發展的觀念。 

5.6 完善人才激勵機制

根據馬斯洛需求層次論，我們要對員工進行一下分類，根據每個人的需求再結合公司的實際情況進行滿足，例如對于一般員工來說我們可以高工資，低獎金。對于知識性員工來說我們要高工資高獎金。對于職業經理人或骨干來說我們要給予股份和年薪以保障。而且激勵機制要設計好結構和比例。不但要考慮物質激勵而要考慮精神激勵，不但要考慮有形的激勵還要考慮無形的激勵。

5.7  讓員工參與企業的發展目標，實現企業與員工利益共享 
    目前，多數企業員工抱著“ 我為企業工作，企業付我薪水”的心理進行工作，但這種心理容易使員工在出現更多的利益時就跳槽的現象。企業主沒有將企業的發展與員工捆綁在一起，讓員工有與企業有“同呼吸共命運”的使命感，這容易使企業無法擁有更多的優秀人才。企業應該讓員工參與到企業的發展目標中去，這樣才有可能實現企業與員工的朝著一致的目標向前邁進。百度的CEO李彥宏就曾在挖人的時候說到：百度之所以成功，是所有員工都朝著一個方向將企業這輛“車”拖動前進。 
企業的發展壯大需要擁有許多的優秀人才去實現，通過股份制、期權制等形式讓員工與企業所有者實現利益共享，讓員工從心理上成為“企業的主人”使員工感覺到企業的發展就是其自身的發展，從而增強員工與企業共同進退的緊密感。星巴克的創始人霍華德.舒爾茨就意識到利益共享的重要性，他將企業的利益與員工分享，形成相互信任的密切伙伴關系，并將這種信任和真誠傳遞給顧客，這樣就實現了贏得許多優秀的員工、贏得更多的顧客、贏得企業更大的發展，其店鋪遍布世界各地。 
5.8 淡化民營企業“家族化”烙印，進行“職業經理人管理” 
    盡管民營企業的“家族化管理”在一定歷史時期有其必要性與必然性，但不可否認，“家族化管理“如今已經成為企業發展的一大障礙。 
    民營企業應積極引進受過系統教育的職業經理人，將企業的所有權與經營權適當分離，讓民營企業的經營模式適應企業規模的擴張和技術、管理過程的復雜化。例如，深圳“太太藥業”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10位，引入的市場總監、銷售總監、財務總監都是制藥行業以外的管理尖子。2000年“太太藥業”完成了股份制改造，將企業所有權與經營權相分離，以私營企業身份上市。 

5.9 加強全員學習，建立學習型組織 
    隨著知識經濟的到來，民營企業無論是“軟件”，如員工素質、知識結構、管理模式，還是“硬件”，如制造技術、工藝設備、產品質量，都需要在學習中改進、提高和發展。 
中國加入WTO后企業的機遇與挑戰并存。常言道“機會是留給有準備的人”，但對于企業也是如此，企業必須在各方面都有了提高，才有可能把機遇抓住。另一方面民營企業面對的是越來越多的競爭對手，各國的科技、管理等新知識的交流也日益頻繁。因此，民營企業應努力營造全員學習的文化氛圍，鼓勵員工從被動地接受企業要求灌輸的知識和技術，轉變為主動學習新知識與新技術，實現從個人到企業的成長。 
六、結束語 

總之，民營企業人力資源管理存在著很大復雜性，其復雜性受到方方面面的影響。但隨著市場經濟的不斷深化，民營企業在經濟中的地位和作用也越來越大，其人力資源管理的重要性也越來越重要，做好了人力資源管理企業就做好了一半。而解決好了員工流失的問題，管好了員工的流速和流量，人力資源管理工作也就做好了一半。立足實際，著眼未來，解決現實問題是評價人才的標準。