當下，連鎖藥店由于其市場壓力，政策壓力和成本壓力影響，尤其在現今互聯網+思潮下，大家紛紛尋求新的出路，連鎖藥店發展似乎進入了新的階段，即并購整合階段，在這個階段里，其明顯的特點是紛紛收店，無論是通過換股收購、部分收購還是全資收購，其過程都以門店數量增加，自身股份減速少為表現形式。

那么，連鎖藥店為何喜歡并購整合？其動機是什么呢？動機一：規模式并購整合。

通過并購整合來不斷做大，努力成為區域相對或絕對龍頭老大，從而形成規模效益，以門店規模向上換取更多的廠商資源，換取廠商的產品資源、價格資源、渠道資源、利潤資源、共享資源等；向下換取更多的市場占有率及會員群體，當擁有龐大的會員群體時，就會形成規模影響口碑，在老百姓消費時形成第一優先選項，從而為連鎖換取更多的客流及利潤。

動機二：成就式并購整合。

所謂成就式并購整合要么老板為了滿足自己的成就欲望，當自己掌控更多的門店資源時，在供應商群體中就會擁有更多的地位，更多的尊重，更多的選擇，更多的話語權。在同行群體中就會擁有更多的自尊，更多的鮮花，更多的掌聲。要么為了彰顯其雄厚的財力，當不知不覺掙錢后，自己的私欲權欲名欲開始膨脹，往往會忽略大環境的影響，放大自己的影響，感覺自己無所不能，可以掌控更多的門店，也只有這樣才能彰顯自己的財力，才能證明自己有多強，有多能耐。

動機三：投機式并購整合。

所謂投機式并購整合就是始終感覺一家店一定店開太慢，一盒一盒賣藥掙錢太慢，總想著一夜間能做大，然后通過門店數量來爭取投資者青睞，要么上市，要么吸引第三方投資，以此想著空手套白狼，圈點真金白銀，從而實現資本快速增值、增加。

為何多數連鎖藥店并購整合后會出現消化不良呢？進而出現了閃婚后閃離呢？一是無法舍去，打不開心結。

無論在那種形式的并購整合中，舍得漂亮話大家都說得出，但真正到“割肉”時，往往會心疼的不行，好說不好做。在并購整合中往往會因為資產估值評估不平衡、放不下難舍的那份利益而出現消化不良，從而在并購整合中磕磕絆絆，進而出現閃婚和閃離現象。

二是盲目樂觀，規劃上消化不良。

感覺自己還算當然大，對于兼并收購整合也就是給點錢這么簡單，更多的不去或沒有意識去考慮，于是，兼并整合前該做什么工作，兼并整合過程中該做什么工作，該把握什么的尺度和進度，兼并整合后該如何做，該考慮什么樣的內外部因素都沒有去規劃，然后按規劃進行逐步實施。

三是照搬當前，經營模式上消化不良。

總感覺自己連鎖藥店有經營模式，也不管自己的經營模式是否成熟，是否適合不同區域、不同連鎖的資源匹配度等實際情況，意識上感覺自己的那一套所謂的經營模式適合于所有的連鎖藥店，于是出現消化不良，實際經營時感覺力不從心。

四是不屑一顧，文化上消化不良。

感覺企業文化是務虛的東西，只有派人盯著就行，什么文化不文化的，有錢就是老大，有規模就是老大，大不了就是做幾個標語，貼幾個展板就行，從思想上不屑一顧。

五是鞭長莫及，管理上消化不良。

在進行兼并整合時往往是心血來潮，絲毫沒有進行有效的準備，兼并整合后應該有什么樣的頂層設計，輸出什么樣的管理模式，派出什么樣的管理團隊，以什么樣的管理手段和管理技術來管理或監管原有管理團隊等等，這些都沒有進行有效的準備和規劃，因而，實際兼并整合后就會出現鞭長莫及，管理上跟不上，出現失控、真空管理等消化不良狀態。

六是無人才梯隊，人力資源上消化不良。

且不說自己原連鎖藥店是否有人才梯隊建設，即使有，未來要發展多少店，兼并整合多少店，如何進行兼并整合后管理，兼并整合后需要什么樣的崗位，需要什么樣的人才，這些人才從哪里來，有了人才如何孵化，孵化后的人才能否符合未來要設定的崗位。同時，兼并整合后原有管理團隊如何提升，如何培養和訓練等等，從而形成人力資源上的消化不良。

七是漠視商品線，商品上消化不良。

兼并整合后首先想的是如何將自己連鎖藥店的優勢商品嫁接到被兼并整合的連鎖藥店上，或者按自己的商品線規劃來規劃被兼并連鎖藥店商品線，也不會更多的去考慮自己商品線在不同區域、不同市場上的適應性，最后出現的問題是本想導入的商品線水土不服，不想關注的商品線滯銷近效，于是乎商品上也出現了消化不良，騎虎難下。

八是超乎想象，成本上消化不良。

原本兼并整合是為了降低成本，可如果頂層設計出現問題，就會出現成本上不同程度增長，這個增長一方面會由于大連鎖的進入而推動當地市場房租的暴漲。二方面會因為管理上不連貫，不協調而出現管理成本、配送成本、協調成本、人力成本上增長。

并購整合后我們該做什么？不該做什么？最該做的首先商品協同效益評估，其次運營協同效益評估，然后管理協同效益評估，再次資產協同效益評估，最后財務協同效益評估。

最不該做的是只索取不舍去，只評估不預案，只計劃不規劃，只管理不設計，只整合不整心，只并購不并思，只統字號不統行動。