九、學會“意見公開”

基業長青在于公道，所謂公道就是普遍的認定的價值立場與心態或心理契約；公道無所謂對與錯，組織必須遵循大家的意愿，確定組織的規范與程序，決定一項事宜或成命，以免個人主觀意志決定是非，有失公道，冒犯眾怒，不能長久。中國的傳統文化，天道人道，合而為一，就是這個意思。

每個組織成員，有權公開發表自己的意見與建議。如果在網上公開發表自己的意見時，必須具名自己的真實姓名。任何人都不可予以阻攔或以其他方式進行反對。但是，發表言論者，必須是建設性的，而不是破壞性的。必須實事求是，就事論事；不要無端猜測，搬弄是非；尤其不要對人長處、短處，缺點與不足進行評價，不要公開推斷他人的心思、動機與價值觀。但是我們有責任對不良事件、錯誤行為、損害他人或公司利益的行為，乃至表露出來的動機，進行公開的批評、揭露與制止。

有關對個人的批評或不宜談論的話題，可以越級報告與上訴。同樣，要本著公開性的原則，實事求是，抱有善意；以書面的形式，并且，必須在告知“相關者”后，上報或上訴。同樣，組織將保留追究責任后果的權力；避免不良后果的發生，或誣告與誹謗事件的發生，防止組織氛圍的破壞。

我們要保證組織的穩健，必須要公開言論或開放言路，防止權力的使用不受責任的約束，防止權力的使用有悖大多數成員的意志與意愿。希望通過公開意見，包括網上論壇，發育組織的“社會機能”，以制衡“有序放權”的過程，使精英團隊達到自治的境界。從而，把達成共識的意愿，上升為組織的公理或基本價值理念。

我們信仰工作過程中知識的分享與智慧的愉悅；我們推崇通過“行為與言論”的開放，相互欣賞與彼此提攜；以不斷提高的精神境界，來規范組織與個體的行為，拓寬事業成長的空間，防止組織的壞死與個性的膨脹或惡化。

十、提高“個人理性”

組織建設的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規則或約束鋪墊的；必然會引起成員的緊張，以及抑制成員的成長；最終使組織不可能在更高的能級與量級上，保持高效率運行。這是許多中國企業，不得不背離原有的業務體系以及人才隊伍，走向不相關多元化，導致進一步失效的根本原因。

解決問題的方法是，在提高組織的理性同時，同步發展成員的個人理性，兩者相輔相成；直至個人理性達到一定的程度，個人的職業化達到一定高度的時候，組織將依靠一批自覺的戰士或悟道者，依靠組織氛圍或企業文化，而不是管控系統，維持更高的整體運行效率，制度性規范進而組織理性才可以逐漸弱化。這叫否定之否定。如果我們努力，一定能看到這一天；反之，上帝就只能哭了。

知識管理者需要不斷開放自己的智力平臺，向一切認同組織的使命，以及價值主張的“精英分子”開放。不能憑借“個人意志或意見”，簡單決定一個人的職位去留與資格升降。不能保護一個缺乏“承擔責任意愿與能力”的人。每個加盟的精英分子，必須加強“個人理性”，必須依靠自己的力量，必須依靠自己實際的能力與貢獻，而不是依靠他人的“保護”，以及編織起來的“人情關系”，獲得或保留組織中的職務與地位。

而個人理性強調的是“職業化”，包括“責任心”與“專業性”?！柏熑涡摹睆娬{的是承擔責任的意愿、姿態與實際貢獻；強調的是職位價值的發揮程度?！皩I性”強調的是承擔責任的能力；強調的是在分工協作體系或團隊協同中，個人在“專業素質與技能”上的水準與量級。成員應該像職業球星一樣，訓練有素，依靠自己的球藝，與團隊成員展開默契而有效的協同；依靠嫻熟的技藝，以及認真而執著的姿態，贏得團隊成員的青睞，以及觀眾的滿意；從而贏得個人價值的回報與個人的地位。職業球星并不依靠人身依附或私交關系活下來，而是依靠自己的本事，包括個人的專業能力與素養、團隊合作的精神、最終成果或業績的意識。

要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識，提高自己的理性，按組織成果最大化、對團隊貢獻最大化、個人價值最大化，以及個人才干提升最大化的目標，努力工作、積極協同。在這方面知識精英也要耐得住寂寞，要勇于付出；要相信世間自有公道。凡“大成就”者，理當虛懷若谷，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生為人處世的準則是“樂于舍”，有人說成功并不難，只要不斷收受、不斷獲取即可；悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。

與“個體理性”直接相聯系的是，要盡量避免“以個人的是非為是非”，即便是公司的領導人也不能這樣；要盡量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業務、進而組織體系的迅速發展，每個人的貢獻與價值將趨于多樣性與復雜性，使我們根本不可能依靠“個人意志”，解決公正評價問題；所謂“質上不同量上無法比較”。我們也無法僅依靠少數人，對下列復雜多樣的價值要素，進行“主觀評價”，諸如團隊建設、思想貢獻、舉薦人才、文化建設、業務開拓、氛圍維護、人才培養、新領域進入、業績成果提升、組織功能提高、知識智力平臺建設等等。

否則，個體的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿諛奉承、溜須拍馬現象，進而，以人劃線、拉幫結伙、玩弄權術以及政治過程的發生。古代科舉制及監察制的失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個人意志和主觀評價來決定他人的命運，用不了多久，必然“豪門多權貴，高官無寒士”。

必須導入“市場競爭法則”，使每一個成員都處于“無依賴的市場壓力”之中；只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場競爭的壓力與機會，激勵與約束團隊成員的行為，牽引或迫使每一個人成長。而不是主要靠個別人主觀價值評價，來驅使人的行為，調動人的積極性。

團隊化運作給我們一個機會，使我們有可能直接導入市場競爭的法則；迫使團隊直面市場的機會，以及競爭與客戶的壓力。每個團隊能力的復雜多樣性，以及價值貢獻的復雜多樣性，不依賴于“主觀意志”的評判；而依靠被認為公正的、至少可以接受的“市場法則”，直接進行評判，或獎勵或懲罰，無怨無悔。

隨著組織理性的進一步提高，每個團隊成員可以像職業球星一樣，按個人的意愿，尋求能夠充分發揮自己個性專長，以及提升個人價值的團隊。成員在團隊之間的流動，逐步從“申請批準制”向“自由轉會制”轉化；團隊也將從組織安排或領導任命，逐步過渡到“自由組合”與“競爭上崗”；這就是“職業化理性”。

迫使每個管理者將不得不尋求最優秀的精英人才；千方百計按有用人才的意愿或自由意志，進行管理協調，客觀上會滿足“現代組織理論的原則”，建立“在個性基礎上的非個性化”精英團隊。同樣，管理者一定會包容弱者，一定會有效而客觀公正地使每一個團隊成員的貢獻價值等量回歸；除非管理者真的不懂價值回歸的重要性，或真的不懂每個人的素質、貢獻與價值。假如這樣他就不會有追隨者，連管理職務都當不成了。至此，組織才可能完成“團隊自治”，完成充分授權，完成個人的理性化建設。