一、堅持“以人為本”

在精英文化的組織里，必須珍視每一個組織成員正直的品格、創造性的天賦、自我價值實現的內在沖動，以及個性上的自由意志。通過有效的管理，以及建立健全有效的“共享機制”，為組織成員人格自然力量的釋放設計組織通路，不斷激勵全體員工為共同事業做貢獻。

珍視團隊成員的思想、背景與多元性經歷。把組織起來的成員，看作核心競爭力的來源。把團隊建設看作是公司的第一原則，通過事業的機會，牽引促進團隊的成長；并通過團隊及成員的成長，滿足客戶的需求，提升公司的品牌價值與外在形象。

只要我們的團隊能夠成長，企業就一定有未來；團隊成長的速度，決定公司的成長速度；團隊的素質與能力，決定了公司的經營規模與運行效率。離開了團隊的成長，公司就不可能處于“組織狀態”，不可能在隊伍的發展基礎上不斷深化業務結構，走出未來戰略的大模樣。

各級領導以及管理者，都必須集中精力去關注團隊及成員的成長與疾苦，努力解決團隊及成員的困難，為團隊的成長承擔責任。必須抱著積極的姿態，去直面團隊及成員的困難，去正視客觀的要求與意見，傾聽他們的心聲或心底的呼喚，關心他們的健康成長。

依靠積極主動的姿態，及時處理現實難題；通過點點滴滴的持續努力，來系統表達管理階層的誠意，必須基于“人本主義”的基本價值立場；使“以人為本”的價值觀逐漸落地，逐漸落地到組織形態與制度形態，從而建立普遍的“上下信任”體系，這是制度建設的開端。當年劉備求賢若渴，缺乏資源，以眼淚籠絡人心，用心良苦。

二、悉心“呵護成員”

大凡精英分子，一定自視甚高；偶遇難題，信心不足，不免裝腔作勢；結果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“問題孩子”，隨著逐漸長大，麻煩不斷。

面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”，或者充其量只是“巴納德協同理論”的勇敢實踐者。可惜，巴納德并沒有解決這個難題，現存的管理學也沒有解決這個難題。德魯克《管理：任務、責任、實踐》一書的核心，就是探討其中的答案；認為以往的管理實踐，使我們學會了對“體力”勞動者的管理；現實的管理挑戰是，如何對“知識”勞動者進行有效管理。

直至今天，別以為一切已經搞定，別以為我們已經學會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經學會了對他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認為自己在“管理甚至領導”一個精英團隊。這是一個世界級的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學會對知識勞動者的有效管理。

精英分子是讀書出生，從小到大，在“學府”中百戰百勝，一年升一級；以為已經達到很高的高度，可以展翅飛翔，搏擊長空；以為“什么都懂”，“什么都會”。這是現行教育體制的缺陷，至少沒有讓他們明白自己只是“高素質的普通人”，基本上不懂“人事”；沒有讓他們明白自己還在地上，沒在天空。一旦進入產業社會，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子，境況很慘。

精英分子最缺乏的是與人打交道的能力，動輒出錯、舉措失當；每每在“人事”上出現問題。順便指出，缺乏溝通能力或與人打交道的能力，使精英們“綜合做事能力”受到了限制。一旦出現人際關系的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質，往往不會給自己找臺階下，往往不想給自己找臺階下；甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實與證據，證明自己的清白與無辜。一股腦地把人生或工作的目的全忘掉，竭盡全力爭回自己的面子與尊嚴。知識分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不愿意同文人騷客打交道，不爽。

公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規模，更強的心智模式，以及更強的人格魅力，去籠絡精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構精神境界”，引發“思想共振”，才能打動知識分子。所以古人說，打天下者必須胸有天下；必須先修身養心，然后齊家治國平天下。管理者如果不能觸及到團隊成員的心靈，是不會迸發出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈，這里需要“大智慧”。

三、放棄“使用權力”

古人云，身懷利器，謹慎用之。面對知識精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑視權威，有天然的“平等思想”與“民主意識”；不會接受“科層制”，十分反感等級結構。管理者要學會徹底放棄依靠“權力”，放棄對精英團隊進行“科學”管理的企圖。萬不能依賴權力與控制系統，操縱與駕馭知識勞動者；尤其不能像個建筑施工隊的領班那樣，按工程進度進行“派活”，施以嚴格監控。

知識分子本質上是自我引導的，即便是新兵，也不能對其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護他們的自尊，迎合他們的民主意識；讓精英們能看到組織起來的威力，體驗到協同的價值；進而，把精英們變成自覺的戰士。舍此不可能建成一個精英團隊。

與精英們在一起工作是一個“搏傻”、也就是“爭著比傻”的過程。千萬不要自作聰明，尤其不要裝模作樣；當你打算“拿架子”、“端起來”的時候，你得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始；這個過程可以說是，沒頭沒腦，愈演愈烈。

也許我們可以通過“建立等級結構”，依靠手中的權力駕馭團隊中的每一個成員；很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長空間時，腦子發硬，思想停止，心情郁悶；其結果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們如果采用“科層制”，建立“權力組織”，無疑是在做“犧牲未來前途，謀求現實效率”的傻事。

組織確實中存在著一種“無形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結構固化，形成等級結構條件下的秩序。這是十分令人擔憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來；如果我們不作出反應，我們何以能夠減緩來自于管理者傳遞過來的“人事壓力”。

我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現實處境，不僅要完成向專業化轉化，同時還要完成向職業經理人轉化。然而，離開了組織或職務權力上的支持，去面對一群源于書生的精英，無論你多磨兢兢業業，結果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權力”。

我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力；改變管理者的觀念，提高管理者的能力。我們不得不這樣說，因為我們沒有別的選擇。這是世界級難題，是組織建設的難題，是精英團隊建設的難題；每一個精英型組織都必須接受這一挑戰與考驗，都得過這一難關。

四、扮演“管理角色”

管理者一旦離開了“權力”、“支配資源的權力”，就是一個“角色”、“什么都不是”的角色。領導人或管理者的最高境界，就是依靠威信與能力，對組織與他人施加影響力與支配力。

管理者是團隊中的一個“管理角色”，作為團隊中的一員，承擔著“管理協調責任”，包括溝通、協調、指導、約束、幫助與激勵，所謂“領導就是奉獻”。不要把管理職務當作一項權利，或一種地位、或一種論資排輩的“官位”；管理者不能變成“處級干部”。

傳統組織管理者是“臨駕”于團隊成員之上，形成“職務”等級；知識精英型組織應遵循的等級應該是“資格”。把“任職資格”與“能力”、“貢獻”相聯系，以防“官本位”觀念進入組織，進入“個個自命不凡”的精英團隊之中。

知識精英型組織的管理者必須從原有的“職務等級”中走出來，以自己的實際能力和長處，完成在項目團隊建設中的角色定位。必須從自己的職業生涯的“系統動態”全過程、從團隊的實際協同過程中，逐漸認清自己的價值所在，或扮演管理協調者的角色。

要逐漸地完成這種轉化，使管理者不再是高于團隊成員的“一級管理者或領導”；而是團隊中一個“平級”的成員，扮演著“管理協調責任者”的角色。團隊中不存在“職務等級”，只有“資格等級”。我們的精英團隊將是“扁平化”的，精英團隊也將隨之完成在經營與管理上的“自治”。精英團隊將依靠自己內生的力量，直面客戶與市場，深化團隊的能力與秉性。

只要管理者能夠做到平等待人，以自己的長處，扮演相應的角色，成員就能心悅誠服，團隊就能形成。團隊形成的主要標志是，團隊運作的有效性與團隊成員的成長性。團隊運作的有效性，在于“專長發揮基礎上”的有效協同；團隊成員的成長性，在于“思想互動基礎上”的智慧愉悅。

按“平等待人、發揮各自長處”的原則行事；在發掘他人的長處的同時，實事求是地把自己作為團隊中“平等的一員”，發揮應有的作用，也使一些管理者的處境變得穩健、備受尊敬。這正好應了一句老話，尊重與承認是相互的，尊重自己先要尊重別人，承認自己先要承認別人，可謂辯證。

團隊建設的價值就是讓一批各有所長的人，能夠通過團隊化運作，揚長補短，有效地協同起來，放大能量，產生協同效應。八仙過海、各顯神通；依靠團隊，到達成功的彼岸。與“權力組織”相對應的就是“責任組織”，責任組織強調的是在共同責任基礎上的有效協同，實現組織的目標與任務，同時滿足個人的成長需求與利益上的需要。