溝通案例：

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從西安某大學的人力資源管理

經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”
“好了，那你有具體方案嗎？”
“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”
“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。

楊瑞此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

常亮分析：

這其實是中國企業極具普遍性的一個案例，反映中國社會的發展現狀，也反映中國很多企業的發展現狀。這種發展現狀告訴我們，中國企業內部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。

在分析案例之前，我注意在網上查找了一些此案例的分析文章，我個人認為這些分析多從溝通策略與技術的角度入手，根本無法抓住事物的本質，而且結構性和系統性很有問題，無非是隔靴搔癢而已（很多的分析可以說是玩家家，忽悠人），因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，一個老師，如果不是真正的職業經理人出身，不是管理溝通研究的高手，并具有相當的人力資源管理的功力，是不可能得其要領的。

我們認為楊瑞和王經理溝通失敗的第一條也是最根本的原因在雙方的角色錯位，這是一種制度性的錯位，由企業的制度能力決定，因而溝通問題的產生是必然的，王經理和楊瑞都無法主宰這種溝通必然失敗的結果（或無能為力）。

角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的素質模型中，“定位與使命”、“目標與責任”屬人的素質的戰略層，戰略層解決“做正確的事”，執行層解決“把事做正確”。角色定位錯誤無非就是做了錯誤的事情，那后面的溝通又有多大的意義呢？

兩位當事人角色錯位的具體表現為：王經理的角色缺位和楊瑞的角色越位。

王經理的根本問題在角色缺位。

王經理是楊瑞的經理，經理屬結構型的管理者（任何企業或組織的員工都可分為五級：助理執行者、專業執行者、督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者，每一級的定位、使命和能力要求完全不同，王經理屬于第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經理作為楊瑞上司分管人力資源模塊角度，為結構性管理者），他的三大基本使命在：

其一、組織優化，建立團隊、穩定團隊、自主化團隊

其二、平臺構建，整理結構、建立流程、標準和規章

其三、高效執行，依托通用技能、專業技能、管理技能和領導技能

人力資源管理在這家民營企業處在嬰兒期，王經理臨時負責人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經理的知曉度也許是趨于零，他不可能承擔人力資源管理方面的以上三大使命（該企業的發展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系），而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。

王經理甚至不知道對于一個像楊瑞這樣的人力資源科班本科生，應該如何給她定位。把她當做助理執行者？專業執行者？督導型管理者還是主持人力資源管理體系建設的結構性管理者？王經理顯然是沒有這些概念的。

給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學的指導部屬的工作，那就更談不上了。這實際就是相當多的中國企業的管理現狀（處于企業管理的小學生階段，中國的很多官場就更差了）。所以，想讓王經理對楊瑞的領導和管理以及溝通非常成功，完全是超現實主義的想法，因為王經理完全不具備這樣的能力，王經理在角色管理上，他是缺位的。

楊瑞的根本問題在于角色越位。

楊瑞作為一個剛剛畢業的大學生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業畢竟是腳踏實地的學問，紙上談兵在運營實踐中終究流于淺薄。所以楊瑞的準確定位應該是助理執行者或專業執行者。助理執行者的使命是協助專業執行者完成其工作，專業執行者的使命有兩條：其一、遵循流程；其二是踏實執行即獨立完成本職能模塊的工作，按流程、標準、規范去做。

你看楊瑞說話的口氣：

“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”......

“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

楊瑞的批評和教導式的口吻，儼然就是企業老總對下級經理的溝通，或者是企業顧問對企業高層經理的很不禮貌的溝通至少也是部門經理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經理縱有不悅，也是可以理解的，因為，從組織倫理的角度來講，楊瑞“亂倫”了。

楊瑞談的內容屬于一個人力資源經理級以上水平的人考慮的范疇， 以楊瑞的人生經驗加之企業的內部條件，楊瑞都嚴重越位了，因為她沒有能力也沒有資源去解決企業人力資源管理體系的系統問題。再者，一個新大學生剛到一個企業，不去體諒前人創業的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。

楊瑞的正確定位應該是首先爭取成為一個專業執行者，即首先爭取能獨立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊瑞的發展空間很大，但楊瑞想爭取這樣的發展空間，必須從腳踏實地的做好人力資源管理的某個模塊的某一件或某幾件事情開始。比方說做一次或幾次成功的招聘、做一場或幾場精彩的培訓，再到逐步完善招聘與培訓管理的某幾個流程，再到把招聘或培訓（根據企業狀況定位幾個主題或某幾個項目）的整個職能模塊的工作做好等等。至于薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱巨問題，那是幾年以后的事，不要去以卵擊石。

楊瑞的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現我們年輕的時候都有過，但生活畢竟會讓我們為這種幼稚買單。

從角色管理角度，楊瑞與王經理的角色錯位首先是一種制度性的錯位，該民營企業沒有能力從人力資源管理制度的角度準確為王經理和楊瑞定位，這是由該企業管理發展的階段決定的；其次，從個人的角度來講是一種能力方面欠缺導致的錯位，即王經理的能力缺位和楊瑞的能力越位。   

楊瑞與王經理溝通沖突的第二個原因主要在兩人的品格修養方面（人的素質的核心層）。

先說說王經理。首先是對部屬不夠主動、不夠關心。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊瑞走到經理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

這說明楊瑞一來公司，王經理就給她放羊了，像很多的中國企業一樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業的常態，處于求生存期的一些中國小企業，指望她多么的以人為本，實在有些苛責，甚至可以說不仁道。

我們有些員工只知道罵老板，但他們著實不明白老板有多么的艱難。不過作為企業股東，或者是經理人，關心員工實在是最重要的工作，如杰克韋爾奇所說：“當你是個員工的時候，你要對自己的成長負責；當你是一個管理者的時候，你要對團隊的成長負責。”團隊的利益就是經理的利益，更何況你是一位家族企業成員。

有一句話說得好：“能夠是關心他人，還是只關心自己，這就決定了一個人是在天堂，還是在地獄生活”。一個經理人，有職業化的管理技能，并能把團隊領導好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經理顯然沒做的。這種狀態，員工的流失是非常容易的，王經理和公司都會做得很累。

其次是不懂的尊重，不夠寬容，不信守承諾。

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局......
果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。

你可以看到，整個對話過程，王經理的談話僅寥寥數語，真是話不投機半句多。楊瑞自然會感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學家威廉詹姆士說：“在人類天性中，最深層的欲望就是渴望得到別人的重視。”英國戲劇家約翰?高爾斯華餒更指出:“人受到震動有種種,有的是在脊椎骨上；有的是在神經上；有的是在道德感受上；而最強烈的、最持久的則是在個人尊嚴上”。

尊重實在是經理人人際溝通中的最重要的能力。盡管楊瑞頗有不到位的地方，但她畢竟只是個剛剛大學畢業的孩子，王經理作為公司的中高層，又是家族企業的成員，實在是可以更加的擔待，更懂得尊重。王經理還有一點做得非常不到位的地方：“把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復”但事實上，王經理從此再也沒有提這件事情。

也許是王經理對楊瑞不認同，那王經理格局確實有問題，其實企業招人的成本也夠高的，招一個合適的員工有時還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊瑞的原因，但畢竟是新手，公司的責任更大，再者，即說要復別人，為什么沒有下文了呢？可以想象楊瑞的失落。

農業文化就是這樣，可以對自己的講話不負責任。我們經常會聽朋友這樣說：“我到時給你電話”，但事實是根本沒有下文。敷衍有時成了我們的文化，我們從來可以不用兌現。但在工業化時代，規模化的大生產，協作和信用實在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實在可以減少。

再說說楊瑞。首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”

楊瑞主動交流工作，這一點值得贊賞，但這話有點不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達應該更好：“王經理，我到公司已經快一個星期了，有些想法想跟您報告一下，同時想得到您的指導，不知您什么時候方便？”

"......我認為公司主要的問題在于職責界定不清......"。一上來就批評，唱高調，實在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實實干幾件漂亮的事最重要，我們對企業的認知太淺，指手畫腳的事實在不是我們的工作，要找準我們的定位。

其次是不夠包容，不夠

“楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。”

人生旅途的困難與坎坷實在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實算不得什么大事。這么一下就產生動搖甚至離職的打算，那未來之路實在夠我們忙活的了，因為我們可能要不斷的更換工作。中國社會就是這個狀況，中國企業就處在這樣的發展階段，我們真正應該做的就是：“堅韌、堅韌、堅韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下”。唯其如此，我們不會成為命運的主人。