無理由的三星、無厘頭的日本顧問、有道理的精益運營

最近兩年，承蒙朋友厚愛，請我去講課的合作機構和客戶越來越多，尤其是精益方面。從精益生產到精益管理再到精益營銷等，很多冠名精益。光聽不練的人多，學習工具知識的人多，落地實踐的人少，實現成功的企業更少，為啥，在此聊一聊談談片面的感受。

  我本人自從05年第一次赴韓國三星制造技術大學學習IE改善，系統性的聽聞精益二字，近10年都以精益改善做為工作的核心，在企業內，客戶中傳播精益，尤其近三年通過對各個行業的調研和高中基管理者的溝通，對精益目的也越來越有感覺和理解，對精益的工具和方法技術也越來越熟練和清楚。但是近1年來年每每上課，我總不忘坦白一下，其實我也不是太懂精益，只是來分享暫時的體會和心得。這時咨詢公司的課程助理總會提示，您怎么能這樣說，我們后面還可能要做項目的。其實我說的是有根據的。

看一下前豐田社長渡邊捷昭的講話：

  “即使我在豐田已經工作四十年，其實我也不太知道什么是豐田生產模式！”

  渡邊如此，我又如何！差距太大了！正如我黨最后的結論，思想并不是本人獨立創造的，而是中國集體智慧的結晶。豐田生產模式也不是大野的個人創造，而是豐田五十年持續改進的結晶，而且仍在進行，哪里容易學的清楚，瞎子摸象罷了。

   在最“可惡”的三星度過了最初的十年，這十年是三星最輝煌和發展的十年，三十種產品名列世界第一，三星的產業集中電子產業，電子產業的特點是升級快，每隔一年就會出現創新的產品，隨之而來就是生產和銷售，所以，制造部門必須總能快速對應新產品的制造，不存在一種產品連續生產的情況，所以三星的內在基因是革新，比改善更快的速度，戰略定下來后要馬上執行，不要問為什么，無理由的做到，是做到。

  沒有任何做的理由，并且要快，所以三星人的脾氣都很急，走路都要跑，你在三星里看到的慢慢走路工作的人，通常得不到晉升。

  無理由是十年的體會，被無理由了十年，感覺“無知”了十年……（三星卻連續十年飛速發展）

  在此期間，三星雇傭了很多日本顧問，每隔一段時間就來指導一次，每次指導直接去現場，從早到晚連續7個小時，60多歲的日本老頭看不出疲倦，士氣高昂，后面跟班的都撐不住了，更讓人無奈的是，這時日本顧問提出大多數是“無厘頭”的問題，這個工具有點高，這個距離太遠了，運送物料要用小火車，流水線中間放置一個半成品，30cm的BestPoint，有浪費，這些問題只要是人誰看不出來，哪一個做得到？改善了有什么太大的價值，花3萬一天請來，不如給員工加工資作用更大，大家總對日本老頭無厘頭的工作模式，不以為然，就連推TPM也都是先看設備上的水、油、灰。

  機緣巧合，2012年能進入一家全球知名的專注于精益的咨詢公司，開始職業化的咨詢工作，一接觸精益系統，如獲至寶，這才是精益套路嘛？從改善基石到變革原理，到行業性的策略測手段，到成熟的評估體系，5個階段的推進策略測，一幅完整的精益推進藍圖躍然紙上，這才是真正的精益，繼而查看了飛利浦simple system，丹納赫的 DBS，西門子的SPS，霍尼韋爾的HOS，幾乎如出一轍，師出同行，看到整個精益的框架藍圖，仿佛觸摸到了精益的靈魂。

  從管理面，戰略布置PD，日常改善MDI，價值流分析，改善用推動目視化管理，領導者標準作業，8D問題法。

  從工具面，先5s打基礎，再標準作業確保穩定，再實施整體化減少批量，實現流動，繼續分解產品P-Q，決定推拉的計劃模式，創建看板，甚至同步化生產（依靠信息智能化），有條件的實施均衡排產，創造供應鏈的改善，為實現同步物流供應做準備。

一年準備，二年試點，三年擴展，五年成功的road map，完美無瑕，這樣的精益，才是“有道理”的。

只要將管理套路，運營流程和生產系統的流程逐步套用落實到現有的管理中去即可，加以日是，必然成功，成效，perfect。

不過這適合中國嗎？應該適合，廣豐里絕大多數都是中國人，而且是全球標桿，完全可以！

在一個風和日麗的下午，來到一個號稱精益的公司。現場確實做得很不錯，干凈整潔，井井有條。日常改善看板層次分級也標記有序，彎腰端詳，發現有一個改善成果標記為2016年1月，現在不是12月嗎，怎么還是1月的，問組長，組長說，那看板不是我們立的，要我們每月做改善更新，還要評價考核檢查，沒看我們忙的要死，哪有時間做？所以也就應付了！愕然，原來是精益中套路，但被當作假貨。

  安燈呢，車間主任說，其實我們不提倡用安燈，一安燈我還要跑出來，你說煩不煩，不良先放一邊，等會我過來看不是更好？精益推動部門，非要花錢裝個燈。

那PD戰略布置呢？認真看過的話不過就是個X的矩陣圖，除了總經理幾個關鍵領導，沒人知道究竟干什么用？自己聽命行事是最簡單的。

原來有道理的，精益被無道理的賤賣。

明明是偉大光榮正確的知識方法體系，一應用就變成了形而上學的東西。究竟發生了什么問題？從哪里能找到問題的根源。無理由的三星曾經迅猛發展，革新極快（雖然NOTE7爆炸，依舊不能否認過去的輝煌），無厘頭的日本顧問都曾在豐田等企業獲得成效，有道理的精益系統，卻有時淪落到這樣的下場，道理在哪里？

   有幾個問題需要不斷自問？

1. 精益運營中的流程，標準體系是否可以直接強行套用。

2. 如果強形套用，會發生什么？如若可以成為大家工作方法的一部分，需要創造什么條件？

3. 從哪里開始呢？如何創造呢？

4. 開始以后，需要做出什么改變（人、流程）？尤其是人（領導者而言更重要）

5. 推動精益，從那個階段出發，要看你企業的發展階段

    

    

   

    

    

   選擇哪一種做法，是直接套用精益系統，還是從現場開始，還是從無理的人開始，取決了精益的成熟度，不過在我看來，如果豐田是100的話，大多數企業也都在20分以下。在這個分數下對于大多數企業而言，套用都是找死。更糟糕的是，精益推進辦依然在做樹系統，定板子，做監督的工作中，深得現場部門的痛惡。

   本月到一家國內知名的銷售額千億的一家企業的子公司與對方高層溝通項目需求，對方是絕對是精益革新改善的行家，該高層最后跟我們袒露，如果一見面就上來就跟我談推TPM，QCC等工具系統，他馬上就離開不談了，因為你連我工廠的狀況都沒有掌握到細節，上來就談放之四海而皆準的落地系統，那都是扯淡，那就是夢。有的中下級管理干部不斷發問，如果下級不按照標準作業執行，不聽話怎么辦？高層如此清醒，中層如此迷離，搞一套系統，強行來執行，會有什么后果，就是員工不聽話，不按照規定執行，不按照套路出牌，懶惰偷懶耍滑頭，一切后果歸屬基層員工的拒絕配合。高層的理念沒有專遞到中層，中層的責任卻傳遞到了基層，讓基層背了黑鍋，承受了不能承受的壓力，故而跳槽離職最多皆是基層，而中層最穩定，沒有責任，沒有壓力，當然不離職。

   故中層及以下級管理干部的意識是最關鍵，最重要，最優先要解決的問題，尤其是兩個：

1. 不要找借口，員工不執行是你的無能

2. 改善無止境，把現在當成最壞的，努力想方法

   這就是我講的無理由的內涵

   咨詢中甲方往往要求乙方提供顧問師的經歷，行業經驗和工作背景，有沒有做過同行業，茲以證明他的能力，這其實都是猴年馬月前的事了，過往的經驗，方法和技術也許早已經過時，拿過去的方法和經驗對照今天的發展，都是過時的方法和技術。其實識別問題的經驗，解決問題的思維，看穿問題背后的因果邏輯關系，化繁為簡的思考方式才是顧問看家的能力，這點上有著30年以上豐富經驗的日本顧問的確一下子深入現場看穿問題本質的能力超乎尋常，看似無厘頭的問題，其實是指向某種背后管理的失誤，這種本領不是學個工具方法就學會的。只是礙于中國國情實際比日本更復雜，往往問題不僅僅基于技術面，還有更多的人情面，黨委面，房地產面，獨生子女面，日本專家需要配一個熟知中國管理國情的有豐富企業經營和管理經驗的人配合，才能無往而不利。

     這就是我講的無厘頭的內涵。

   借用日本專家佐佐木的話，所謂標準（包含XPS流程）都不是一開始就存在的，那種一開始就存在的想法是絕對錯誤的，標準是問題解決的實踐中不斷提煉內建，是自己或組織的認可和接受的KNOW HOW，是眼界視野拓展到某種地步，標準化下來的結果。

   企業中戰略面整合能力與業務面的執行能力，相輔相成，相得益彰，三星顯示為例，由于傳統LCD競爭激烈，技術和成本優勢逐漸喪失，于是戰略上全面轉向OLED的業務，新的產業戰略能夠迅速的轉化為生產力，得益于以往持續改善（物流方式，設備方式，自動化，信息化等不斷嘗試，不斷挑戰）為此也帶來大量投資（就此類投資，對比三星戰略轉型帶來的業績利潤而言，幾乎可以忽略不計）不斷嘗試各種生產方法，積累了大量的成功案例，為后面的戰略轉型做足了業務執行層面的（生產前的）準備流程。而<所謂的3P>如果沒有足夠不斷投資嘗試各種技術、方法，參考以往的實際經驗和教訓無非就是一個學術的模型而已。三星豐田的設備和制造體制大都是自己設計的，是自有智慧的結晶，是具有競爭力的生產體系，無法模仿和復制的，而且可以隨戰略的調整而依據以往的KHOW-HOW迅速改進到必要的形態。

   這是我所講的有道理的內涵

   無理由，無厘頭，有道理，從哪個階段開始？