事業(yè)部是指以某個或某類產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研發(fā)、銷售、交付等職能結合成一個相對獨立單位的組織結構形式，在經營管理上有很強的自主性。國內企業(yè)謀求轉型升級，期望通過事業(yè)部制破解業(yè)務僵局，看起來是一種打破直線職能制的分權方法，實際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業(yè)部制的關鍵在于從動因出發(fā)選取合適的模式，理順價值鏈上的驅動關系，通過市場化機制激發(fā)資源重新有效地組織，才有可能真正解放思想、激發(fā)活力、促進轉型。

國內不少優(yōu)秀的企業(yè)經過近三十年的發(fā)展，本身就面臨“二次出發(fā)”的問題。事業(yè)部制在這些情形下催生，期望這是解決問題的良方，卻低估了其復雜性，導致企業(yè)在轉型中騎虎難下。

目前國內大部分企業(yè)的事業(yè)部都只擁有需求創(chuàng)造或需求滿足中的一端，嚴格來講都不是典型意義上的事業(yè)部。因此，需要從動因出發(fā)，不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當的資源、寄托正確的期望。從業(yè)務機會是既有的還是全新的、市場性質是長尾還是大宗的，相匹配的事業(yè)部制模式有四種典型類別（如圖“四種典型的事業(yè)部類型”所示）。

孵化培育型事業(yè)部的運用之道傳統(tǒng)業(yè)務在未來的成長將遇到天花板，企業(yè)看到新的市場機會，而這種新的機會往往是建立在既有資源基礎上的。孵化新業(yè)務就需要隔離主體業(yè)務進行發(fā)展，否則傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務的巨大慣性會牽制新業(yè)務，也會加劇新人老人間的不平衡感。

需要關注的是，協(xié)同共享資源，不能倚賴自上而下的行政命令或政治號召，而是需要通過短期的內部市場機制、長期的共同目標作為牽引。事業(yè)部領導人需要發(fā)揮足夠的影響力，具備利益共享甚至是利益讓渡的格局，幫助被協(xié)同方看到未來共同的愿景。

轉型升級型事業(yè)部的運用之道既有業(yè)務市場需求發(fā)生變化后，需要將原先分散的能力進行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發(fā)起，同時又需要貼近一線、聽得懂市場的聲音。在原先的架構環(huán)境下很難驅動這樣的變化，所以需要打通直線壁壘、重新組織渠道資源。