最近在幫助客戶提供管理咨詢的過程中，連續遇到幾個案例，都是因為老板同情員工而喪失管理原則的事情，其中的一個案例是這樣的。最近在梳理完公司戰略后，緊接著布置了各個部門負責人制訂部門規劃的任務。給出的時間是10天，但提交的初稿很是不盡人意。于是我召集了所有部門負責人的會議，指出了其中的問題點，也給出了改進的方向，同時給出了大家完成修訂稿的時間。要求在三天后中午下班的時間提交，遲交的話，按照1000元進行罰款。按理說，規則已經非常明確，方法和改進點也不存在問題，按照這個來這執行就好了。并且，第二天、第三天我還專門的和每一個部門負責人進行了一對一的評審，更是進一步詳細的解答了個性化的問題點，解釋了方法和工具的運用，同時還特別一一提醒各位不要忘記在規定的時間內提交修改后的規劃。隨后，大家都在規定的時間內陸陸續續的提交了修改后的職能規劃，但偏偏就有一個，前一天請假去看病了。然后，文檔是在要求的那天的晚上才提交的。事實上，事情已經違反了我當初和大家的約定，按理說是需要處罰的。但我在征求公司老板意見的時候，他的建議則是不要罰款，因為該部門負責人帶病還在工作，盡管晚提交了，但其實并沒有耽誤和影響工作。所以，老板強烈建議我不要處罰，否則就會影響到管理層的心情，而且也會對公司的文化產生不利的影響。我遇到這個情況也變得很為難了，罰款還是不罰款！
正好這段時間看了一本書，《批判性思維》，書中提及了一個謬誤，就是“訴諸同情的論證”。書中對這個謬誤是這樣解釋和說明的。有同情心是好事，對某人懷有憐憫之心，也絕對無可非議，但是若應對某人所懷的憐憫之心，使我們持有對無關之事的某種立場，這就是一種有名的謬誤，“訴諸同情的論證”。書中還列舉了幾個例子。我們要找人完成一份工作，海倫幾乎無法養活她饑餓的孩子，她迫切需要一份工作，但海倫是否具備我們需要的技能呢？如果這份工作并不需要特殊的技能，那么沒有人會指責我們出于同情心而雇用她，但是對海倫懷有憐憫之心，可能會使我們錯誤的判斷她的技能，或者高估她的能力，而這是一種推理錯誤，她的技能和她的需求不相匹配。假設你需要在本課程中拿到較好的分數，以便進入法學院，避免學術不合格等等。如果你認為，由于需要較好的分數，你就應該得到或者已經得到了更好的分數；或者如果你想讓指導老師對你懷有憐憫之心，借此試圖讓他認為你應該得到更好的分數，那就是訴諸同情的“論證”。如果你認為由于某人或他的父母所經受的困難，而應該得到一個更好的分數，這也是訴諸同情的“論證”。
回到剛剛那個案例上來，這個客戶的老板就是犯了典型的訴諸同情的論證。他通過犧牲管理的原則甚至是犧牲組織的利益，來換取對某一個員工的同情，表面上好像是照顧了這個員工的情緒和心情，實際上是滿足了他善良的動機訴求。但事實上這么做，卻是損害了組織的利益，并最終損害了大多數人的利益，這顯然已經違背了企業的發展目標，并且這樣的行為，才是最破壞企業文化的一種行為。
我當初在負責人會議上說出了不能按時提交的話，就要罰款的原則，其實就相當于是我和大家的一個約定，盡管并沒有書面的承諾，但這實際上就已經形成了一個契約條款，而一旦形成這個條款，我們每個人都應該遵守。如果當初那個晚提交文檔的負責人提前說明要去看病，且會影響到規劃的提交，這并沒有什么不可以的，本身管理就是需要權變的，而這就屬于比較特殊的事情，是需要另行對待的。但整個過程，這個負責人并沒有這個意識，這也說明她沒有將這個事情重視起來，具有某種隨意性或情緒在里面；或者說至少這個負責人認為自己肯定是能在規定的時間內提交文檔的。所以，我還是堅決的要按照我當初設定的原則來執行。否則，以后，我說出去的話，就失去了任何的意義，也就不具有嚴肅性了。那我的項目就沒辦法推進下去，最終會損失了雙方的利益。
當然，這個部門負責人能帶病堅持工作，則屬于另一個范疇的事情。這個可以由組織層面給予適當的慰問和看望。也就是說，處罰歸處罰，慰問歸慰問，這是屬于兩個不同的事情，需要單獨處理，而不應該混淆在一起。
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