如今的企業，幾乎沒有不重視績效管理的，每一個企業都在以自己的方式推行著績效管理，但最終達到預期效果的少之又少。按照知名咨詢公司美世的調研數據，在開展實施績效管理的企業中，真正做到的有效的大概只有34%，但基于我的認知，應該還要比這個比例少很多。絕大多數企業，無論是自己設計實施，還是借助外部力量，在實施過程中都遇到了各種各樣的問題，以致由開始時的轟轟烈烈到最后的不了了之：非系統化的績效管理，在執行的過程中，最終可能會走向形式；系統化的績效管理，在執行的過程中，又會遭遇到方方面面的問題。為此，利用這段時間在幫助企業建立組織績效管理體系的實踐，談談建立組織績效管理體系的內在條件和要求。

并不是什么樣的企業都適合建立系統化的績效管理體系的，這涉及到很多的要素和條件的。盡管某種程度而言，兩者之間可以達到相輔相成以及相互促進的關系，也即是，或者等到相關條件具備時再建立系統化的績效管理管理體系，或者先建立系統化的績效管理體系，從而促進相關條件的成熟。但整體而言，居于我的管理實踐，大致上還是條件要在前，建立系統化的績效管理體系在后。至少，相關的條件要具備一部分，否則無法建立一個系統化的績效管理體系。下面通過舉一個例子，說明這種情況。

2010年年初的時候，我們受邀到浙江某企業進行了深度的調研，該企業之前是當地的明星企業，也是當地的納稅大戶。在企業賺錢的那個時候，只想著圈地，而沒有想到要進行組織能力的建設與提升的工作，更沒有想到要提高員工工資，進行人員的結構調整等工作。結果，在1998年在金融危機來到后，由于外部環境的惡化以及自身的管理問題，經營發展很快遭遇重大挫折，庫存積壓非常厲害，同時，由于產品質量出現問題，一批銷售到美國的產品被退回，造成公司現金流出現嚴重的問題。情況嚴重到了有半年的時間都發不起員工工資的程度，拖欠供應商的款項更是成為一種常態。這種情況，即使是銀行也不愿意再給他們貸款。為此流失了很多優秀的員工，供應商也天天在門口排隊等著要錢。留下來的員工也在尋找各種機會打算離開。當年4月份開始，公司的市場銷售出現轉機，并獲得了一些訂單，部分緩解了公司的資金問題。但是，公司的生產管理、產品設計、財務管理、工人招聘及關鍵崗位人員缺失等問題依然嚴峻，公司生存的問題依然沒有解決。匯集成焦點，員工的問題最為突出：留下來的員工，他們去年的工資還沒有發放完整，最近兩個月的工資也還沒有發放，員工內心呈渙散狀態。

公司總經理邀請我們對該公司進行系統化的績效管理體系的建立工作，試圖想要通過我們幫助公司建立績效管理系統，設置指標并進行考核的方式來改變公司目前的現狀。而當時我們的實踐認知不足，也貿然接手了這個項目。盡管，通過調研我們認為該企業目前還不具備這個條件，但經不住客戶的要求，我們還是承接了這個工作。

但后來的結果，不用說也都很明白，我們辛苦工作了半年時間，企業的經營并沒有獲得根本的好轉，反而隨著內部各項管理問題的迸發進一步加劇了危機。盡管公司老板通過出售房屋等方式來自籌資金，但危機已經無法挽回，又過了兩年，該公司正式進入破產清算的階段，從而宣告該公司的正式解體。

從這個案例可以看出，并不是所有的企業都適合建立一個系統化的績效管理體系的，這需要結合企業的組織文化、戰略定位、組織與流程、公司高層的支持、企業的發展階段、內部管理人員的管理水平、人了資源部的專業技術水平等多方面的要素來決定的。尤其是前四個條件，缺失了其中的任何一個條件，都難以建立一個系統的績效管理體系。接下來我們就來分別談談這些條件對建立一個系統化的績效管理體系的影響。