前兩篇的三層面理論介紹時，提及了企業在進行經營的時候，既要考慮眼前的業務，也要有未雨綢繆的遠見。同時，也特別的提及了，企業在構建三層面業務鏈的時候，要特別注意外部的競爭環境和內部的文化環境，否則會引起更大的損失。根據我們多年管理實踐的經驗，企業在布局三層面業務鏈的時候，要特別注意以下這些問題。

       在企業投入資源發展成長業務的時候，而成長業務還沒有轉化為核心業務之前，核心業務就遭遇到外部激烈競爭環境的攻擊。此時，企業將面臨著兩難的選擇：一是破釜成舟，全力發展成長業務；二是回師增援核心業務，將大部分資源都聚焦投入到核心業務上；遇到這種情形，應當是二者必選其一，根據情況當機立斷；

       在成長業務發展的過程中，由于沒有繼承核心業務的現有資源，包括渠道、客戶、技術等，從而造成資源沖突，而面臨著分散的情況下該如何進行資源的協調；

       成長業務是需要新的業務模式、新的人員能力甚至是多元化的文化環境的，而如果企業依然抱持“刻舟求劍”的思想，用過去成功的經驗來指導未來的第二層面甚至是第三層面的業務，以為過去第一層面業務的成功，也能引領第二甚至第三層面的業務的成功。如果抱持這樣一種理念構建三層面業務鏈，則成功的可能性是非常小的。則在這種背景下，如何為未來的第二和第三層面的業務構建特別的能兼容第一層面的文化環境呢？

       對未來業務報不切實際的期望，投入了較多的資源，以至于最后未能獲得預期的收入。關于這一點，谷歌的做法值得我們去學習和效仿。如果在新的理念上投入太多，一旦后期失敗，則大家就會更不甘心，還會繼續追加投入，從而會造成更大的損失。只有適當的投入，在后期遭遇失敗后，才有可能當機立斷即刻停止繼續追加投入，從而減少總體的損失。那么，如何把握這種資源的投入呢？

       總結以上這些問題以及前幾篇我們的分析，在衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現上，我們有著下面的一些基本結論：

       公司的戰略目標、業務鏈、核心業務、組織能力在企業的不同的發展階段，都能始終和企業的使命、遠景以及核心價值觀這些基本的要素相匹配。否則談持續發展就會失去現實意義，企業也不可能獲得永續的發展；

只有將企業的三層業務鏈納入到平衡管理的軌道，企業的持續繁榮才有可能。因為三層業務鏈的挑戰其實是對人的挑戰。問題并不是在錢這個層面上，而一定是在人這個層面上。鋼鐵企業在國家大發展的時候可以賺到足夠的錢，然后因為未雨綢繆，也因為有錢開始發展軟件或者其它智能業務，但如果還是用鋼鐵文化去做這些未來的業務，就可能沒法包容軟件人員以及智能人員的創新能力和對自由的不受控的約束要求。因而將三層的業務鏈納入平衡管理，實際上就是文化的創新性包容的管理問題；

       如果不集中力量在核心業務上形成比較競爭優勢的時候，就開始到處出擊，那么企業將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機，中國有著太多的企業在這方面所犯的錯誤，是非常值得我們深思的。業務擴張必須要建立在強勁的第一層面業務的基礎上，否則持續增長以及長久的現金流也不可能。企業的繁榮應該是建立在公司內在的組織能力強勁的基礎上，而不是外在的強勁環境的基礎上，也即是由內而外的強大才是最為根本的。在這方面，目前的國內很多企業尤其喜歡這樣，表面上一時風光，實則已經看到倒下的影子；

       如果核心業務不能從產品、地域、客戶這三個維度獲得比較競爭優勢，那么企業也將面臨對手攻擊從而導致的衰亡危機。