大量事實已經證明，崗位分析工作如果僅僅只是憑借人力資源部一個部門來實施，最終的結果都不會好到哪里，其輸出的結果往往也是束置高閣，沒什么作用。大多數的公司都會認為該項工作是人力資源部門的事情，無論是公司總經理還是部門負責人，都持有這種觀點。正是因為持有這種觀點才會造成崗位分析的作用和價值少之又少。

而事實上，人力資源部在該項工作中最多只是承擔了組織、方法、工具、模板的輸出的責任，他們不應該也沒有必要承擔內容的輸出責任。即使他們懂得崗位的內容，但依然不如該崗位的任職者本人或者該崗位的上級領導人更懂。所以，內容的輸出，最好還是由任職者本人或者部門負責人來承擔。即使是信息收集的工作，也最好不要由人力資源部來承擔，而應當交給部門負責人來完成。

崗位分析工作，本身是一個很復雜的系統，需要高度的專業知識和技能以及豐富的實踐經驗才能在技術層面上得以順利開展。同時企業內部的最高領導如果僅僅只是嘴上支持和重視這項工作，而不在行為上體現，該項工作也依然難以獲得成功。而各級管理者對該項工作的認可，也是崗位分析獲得成功的前提條件。

由此可見，崗位分析工作的開展與實施，是需要一個多方聯合的項目組共同進行的。基于我本人的實踐經驗，該項工作需要成立一個多方的項目小組，而公司最高領導是該項目組的負責人。成員則包括人力資源部的專業人員、各部門的管理者，如果可能最好還應該外聘一名專業的咨詢顧問。一個多方的聯合組成的項目小組，才是該項工作順利開展的保證。以下是多方聯合小組中的成員各自的作用和價值用表格呈現如下。

對于企業開展此項工作是否需要尋找外部專家給予協助，這個問題，并沒有一個標準的答案。如果能在企業內部尋找到一個有資格有能力完成該項工作的人，當然最好。但基于我的管理實踐，這種情況并不多見。一方面崗位分析工作太過系統，涉及的要素很多，造成其復雜程度過高；另一方面，成功實施該項工作，需要很強的專業知識技能和豐富的實踐經驗，僅僅只有理論，實施過程中會很僵化且效果有限；而僅僅只是有實踐，則整個過程會缺乏邏輯，從而失去其系統性。所以如果條件允許，最好還是聘請第三方專家承擔該項工作。是否要請外部專家介入，以下一些原則可以做為參考的依據。

1.企業往往會低估內部獨立操作該項工作的成本，而高估外聘專家的費用。一般情況，外聘顧問參與和介入該項工作，更能保障該項工作的成果輸出，并且費用和成本也是可預測的；

2.如果僅僅是內部人員獨立完成該項工作，由于受到經驗、工具、方法等不足的約束，輸出的成果會比較慢，并且可以遇見工作質量也不會很高，出錯的可能性也會很大；

3.外來的和尚好念經，外部專家的參與介入，使得該項工作的輸出內容具有較高的可信度；且外部專家的經驗和能力以及專業水平，也在企業內部較為容易建立起較高的影響力，從而能有力推動該項工作的順利前行；

4.如果內部的參與人員需要學習更加先進的分析工作和工作方法，則外聘專家顧問就是一個非常合適的選擇；

5.如果開展崗位分析的目的只是一時只需，例如，定崗定編或者建立薪酬體系，則外聘專家顧問肯定要比只是適用內部資源開展該項工作來的更加經濟。

所以，如果有條件最好還是聘請一個第三方專家參與并介入該項工作。該專家應當是有著很深的專業知識技能和相當豐富的崗位分析的實踐經驗的，這是保證崗位分析有效開展的基本條件。在成立了多方聯合項目組后，專家顧問緊接著就要對所有成員進行培訓，講解崗位分析的意義、方法和工具的使用、解釋崗位分析中的專業術語，并在過程中指導項目成員分析崗位工作，同時還需要對項目成員輸出的崗位分析結果進行評審和總結。而所有這些工作，也許企業內部就有人有能力做到，但其達成的效果以及時間周期都會不盡人意，甚至反而會讓情況變得更加糟糕。