崗位分析是企業最為基礎的管理工作，但它也是一項高度抽象的工作，具有復雜和繁瑣且重復的特點，這些特點決定了實施該項工作需要很高的專業知識和豐富的實踐經驗做為保障，因而此項工作也絕非人力資源部一個部門可以完成，它涉及到企業的每個部門、每一級管理者，甚至有時還會攪動公司所有員工才能順利開展，而且有時還會不可避免的對正常工作造成影響。

前面幾篇文章中，我們介紹了崗位職責描述方面的內容，詳細描寫了崗位職責梳理的流程與方法，也介紹了崗位職責描述過程中需要注意的方面。

本節，我們回歸到崗位分析本身的流程。崗位分析的復雜性也決定了其有一個結構化的流程，該流程和崗位職責描述的流程基本一致。

這也說明，本質上，進行崗位職責描述的工作，也是一種崗位分析的工作。當然不同性質的組織以及組織的不同發展階段所采用的流程和方法也會有區別。下面結合本人多年管理實踐的思考和總結，詳細介紹崗位分析的流程，全部流程可以分為六個部分，分別如下：

本節我們講解第一個流程，確定崗位分析目的。每個公司進行崗位分析的目的是不盡相同的，對于不同需求的對象，其價值也不一樣。一般情況，崗位分析的目的有以下幾種情況。

1.如實描述各種特定工作，以便能正確認識這些工作；

2.對工作進行設計或再設計，以便能編制或修訂崗位說明書；

3.明確對工作的崗位任職者資格、素質的要求，以便能制定招聘標準與方案，并設定面試問題；

4.制定有關工作任職者的培訓計劃，以便能提高培訓的針對性和培訓的效果；

5.明確崗位工作任務、職責、權力及相關工作的關系，以減少內部復雜的人際關系，實現協調合作；

6.為崗位等級評估提供依據，以便能平衡薪資待遇，實現公平公正；

7.為崗位績效指標提供依據，以便能開展績效管理工作，并能提高績效評價的客觀性，公正性等；

8.為工作量的統計提供依據，以便能較好的制訂人員定編工作。

目的不同，所需要采集和處理的崗位信息內容以及工作量就會不一樣，進行崗位分析的人員選擇也會不同。所以進行崗位分析，首先就是要明確崗位分析的目的是什么。基于我們外部第三方的管理需要，開展此項工作，基本上源于兩個方面的目的，一個是定崗定編，另一個是為了建立薪酬體系而需要做的職位評估工作。

當然，即使我們已經明確了崗位分析的目的，但也并不是就說可以立即實施該項工作。作為一個復雜的系統工程，崗位分析的順利開展，是需要具備一定的前提條件的，如果這些條件不具備，盡管我們想要開展崗位分析的目的很是明確，但依然無法取得良好的效果。

記得2004年在上海幫助某床上用品公司進行薪酬管理的建設工作。該項工作需要進行詳細而又準確的崗位分析工作。但該公司當時正處在激烈的變革過程中，其組織結構調整很是頻繁，幾乎兩三個月就變化一次，以至于我們正在進行的崗位梳理和崗位分析的工作也被迫因為組織結構的調整而不斷的進行修正，以至到了后來，我們只能停止咨詢，等到幾個月后該公司的組織結構已相對穩定后，才又繼續進行該項工作。

所以總結下來，開展崗位分析工作需要的條件包括：組織的工作流程相對清晰和穩定；組織結構已經確定，并在一定時間內具有相對的穩定性；各部門已有的崗位設置也相對明確，組織近期內不會進行大的結構調整。

所以，從這個角度來看，崗位分析依然還是要在組織結構調整后且其已經相對穩定的基礎上開展才有其現實意義。

另外，還要考慮目前階段是否有充分的人力資源，不僅是在數量上，更是要在質量上保證崗位分析的開展。如果這些條件都不具備，而硬要在時機不恰當的情況下進行崗位分析，其效果就會大打折扣，甚至是費時費力，造成人員怨聲載道，卻無法為企業的人力資源管理作出應有的貢獻，所以企業在考慮崗位分析的具體目的之前，還必須就企業是否滿足分析開展的各項權利條件進行確認。