最近閱讀了德國管理學家赫爾曼·西蒙所著的書籍《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》，在這本書中，作者提及了德國的隱形冠軍企業所具有的組織結構的特點。絕大多數隱形冠軍企業都是集中精力在某一種產品上，并且還是在每個狹小的市場領域，也即是所謂的“單一市場、單一產品”的企業。這類企業的特點就是責任清晰而且簡潔明了和流程簡單，從而可以保障組織的快速執行能力和高效的風格，因而這種企業所采取的組織結構就是典型的職能型的組織結構。

但外部的市場環境是不斷在變化的，而內部的資源卻又是剛性的。因而這就會造成兩者之間協調方面的困難。為了解決這方面的難題，這些隱形冠軍的組織結構的職能分工就可以做到不用那么“細致”，也不必那么“死板”。正是由于這樣的一個特點，因而其流程也不必劃分的那么明細，崗位說明書也不用描述的那么清晰和明確，甚至很多隱形冠軍可能連崗位說明書都沒有。這就使得該類組織中的員工都有著“多面手”的特點，也即是一人會身兼數職，做很多同領域甚至是跨領域的工作。這也特別利于這類企業內部員工的跨領域的流動，而不必固守在某一個崗位上，從而解決了崗位多樣性的問題。

以上這些情形的組織結構特點，都是針對的那種在單一市場領域做的非常到位的企業而言。但是這樣的情形，始終會是遭遇挑戰的，而且現有市場也會不斷增長，新的細分市場也會不斷冒出來，這些企業想要在原有領域做到繼續強勁增長，就必須要進行堅定的組織結構的調整，將原有的功能型組織結構轉變成事業部制的組織結構，從而能夠適應在新的細分市場領域也能夠擁有一席之地。因而，這就必須要使得新拓展的領域也要符合應用領域和目標客戶群的隱形冠軍企業的特點。

盡管這些成功的隱形冠軍通過這樣的方式運作被證明是有效的。但是，根據我的管理實踐的認知，這種為了占領更加強勁的市場增長和更加細分的市場領域，而進行的這種快速分權的做法，在中國這樣的環境里面是否是適合的。在向著細分市場進軍之前，產品已做好差異化的準備，隨時準備進行多元化。所以，我的觀點是，組織進行分權之前，是否可以先進行矩陣型的組織結構調整和過渡呢。但這本書的觀點卻是，因為擔心雙重任命和指揮，所以，反而要盡量避免矩陣型組織的產生，而是要進行快速的事業部化；或者，居于國際化的需要，而進行區域性的組織結構設計。總之，就是要盡量避免矩陣型的組織結構。之所以，這些企業不愿意將新的業務編入到原有的組織結構中，而是要將其早早的進行權力分散，建立事業部制或者區域型的組織結構，作者認為，其中的主要原因是基于以下的因素。

許多企業的老板認為，如果它們把這些新的業務編入現有的組織結構的話，那這些新的業務沒多久就變成了‘沒娘的娃兒’了。由于每個新業務在剛開始的時候總是規模比較小，因此如果不分開單獨精耕細作的話，在公司內部就很難從那些大的業務那里虎口奪食獲得資源。

暫且不論這個觀點是否是正確的。只是這里有個問題，如果將新的業務獨立運作的話，而成功的概率其實是不大的。這樣就會無形中提升了公司的運營成本。關于這個方面，作者并沒有提到如何解決這個問題。只是說，加強流程的標準化建設和員工技能的提升。但這兩個方面，并不是企業成功的必要條件。

因而，我始終認為，作者所看到的這些企業，都已經是在業界里面做的很是成功的翹楚。還有更多失敗的企業，作者并沒有提及到。因而，在我們研究其它企業的時候，我始終認為，成功的企業畢竟是少數，是一定要研究的。但失敗的企業卻是絕大多數，而這些失敗的企業，則也一定是要進行研究的。做到這一點，才有可能防微杜漸，知道未來該如何避免不必要的陷阱和失敗。