本節我們談談管理崗位的設置問題。管理崗位的設置，按理說是沒有那么難的，但偏偏很多企業的老總將這個事情弄得很是復雜。典型的情況是一個部門設置了很多的副職，如果正副兩位管理者合作的順暢也還沒什么，但遇到了合作不太好的情形，就會對整個組織產生很多不好的影響，并最終影響整個組織業績的輸出。還有一種情況是，明明已經是在全面管理部門的工作，但就是不給名分，例如始終就是副經理，甚至是經理助理，而且這一設置就很難轉換，想要變成正經理，那是一件非常難的事情，偏偏又沒有一個衡量的標準，不知道要做出什么業績、達到什么要求，才能轉正。這些都是企業在崗位設置的過程中，會經常遇到的情況。下面我們來談談管理崗位的設置問題。

1. 管理崗位設置的數量

這個好像沒有一個準，會受到很多的因素制約。包括企業的規模、高層管理的風格、業務流程等。但總體上還是有些規律可以尋找的。例如，可以通過結構的層級和管理的幅度來思考管理崗位的數量多少。舉例說明。

一個1000人規模的相關領域多元化的制造業公司，銷售規模6-8個億，生產工人數量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢，結合管理幅度的原理，根據核心業務流程與管理支撐的需要，可以考慮為該公司設置3-4層結構，第一層為高管結構，4-6個中心，分別為營銷、研發、生產、財務、人資，中心設置總監崗位；20個左右的部門，部門設置經理崗位；部門根據業務流程以及專業化分工的要求，可以設置3-5個二級科室或組，科室設置科長或者主管職位；這樣，對于一個1000人左右規模的這類企業，高層管理者，6人，中層管理者20人左右，基層管理者70人左右，全部管理者大概90人左右，占總人數比9%左右，這也符合業界的一般規律。如果企業內部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向于金字塔型的組織結構，這種情況，管理人員的數量可能會超過10%，甚至達到12%左右的比例。按照管理幅度的原理，高層可以管理3-5個直接下屬左右，中層可以管5-8個直接下屬，基層可以管10左右直接下屬（生產車間里面的班組長，顯然要管理更多的員工數量）。則上述企業中，基層管理者60人，加上員工900人左右；中層管理者20人（直接管理60個基層管理者）；高層管理者5人（直接管理15個中層管理者），還有總經理、助理、秘書等等，則總人數基本上涵蓋到了1000人左右。

2. 管理副職的設置

企業中設置管理副職本身是一個很正常的現象，但問題在于，很多企業設置了太多的副職，高層設置副職也還好理解，但很多企業是部門也是設置了很多的副職，而且是越是管理水平低下的企業，就越喜歡設置副職，而且副職的稱謂也是多種多樣，除了副經理，還有什么經理助理，甚至還有什么助理經理。過多設置副職會產生很多負面的作用，包括：

（1） 人為增加了管理崗位的編制，特別是為了便于安排眾多管理人員的工作，有時還不得不人為地增設科室，或者把原來一個科室就能圓滿完成的業務化整為零，分設幾個科室。可以說，副職過多是造成企業機構臃腫、人浮于事的重要根源之一。

（2） 正職與副職分兵把口、各管一攤，對下，都擁有一定的權力，容易出現多頭指揮，使下級無所適從；對上，本部門工作取得了成績還好辦一些，可一旦發生問題，往往會互相推諉。顯然，副職過多，不利于集中統一指揮和嚴格的責任制。

（3） 副職過多及引起的機構臃腫，勢必造成分工過細，協調工作大大增加，在貫徹、執行決策上難以保持高度一致，影響工作的進度。

所以，一般情況，對于一個規模并不太大的企業，在部門層級，最好是不要設置副職，如果確實有必要設置副職，也需考慮分管相對飽和的崗位，充分考慮到管理幅度的問題。如果部門事務性工作偏多，需要集中管理，可設置秘書或者綜合管理員的崗位，而不要設置助理的崗位。所以，管理崗位的設置，不是通過在一個部門內部無限的設置而獲得，而是在公司發展與壯大的基礎上進行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級化和金字塔化。因而這會大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情況。

當然有一種情況，企業部門的某一位正職突然離職或者轉崗，或者晉升到更高一級的管理崗位，這時需要提拔一位新手做管理者。但企業老總又覺得想要提拔的這個人還沒有達到要求，于是給的名分就是副職。這種情況，我也是不建議的。但有什么好的做法呢。解決的思路是，給予代理某某經理的名分，并事前明確要求，例如，設定績效目標，代理時間半年等（實在是覺得勉強，但時間上的承諾還是要有的，最長也不要超過1年），達到要求，就去掉代理稱謂，沒有達到要求，則轉為員工崗位（一般情況，絕大多數人員還是能達到要求的）。