關于組織結構設計中的集權問題，并不是太好理解。企業縱向組織結構不僅要確定管理層次的數目，更重要的是規定各層次之間的關系，即職責權限分工，在組織設計中，這項工作被稱為集權與分權的設計。一般情況，職能制的組織結構大多是集權制的，而事業部制的組織結構則應該采取的是分權制的。這次我們不再具體描述這兩種組織結構的分權與集權的問題以及需要采取分權和集權的相應條件和優劣勢問題，這些理論的問題，已經在前述的文章中提及過，本次我將結合自己的實踐經驗，用具體的實例來說明一下集權的問題。很多情況，我們理解集權會是指組織中的某一個管理者的管理風格而言，也即是該管理者不愿意授權，事無巨細什么事情都要管理，不愿意就目標和結果進行管理，而特別喜歡管理結果達成的過程。而本次提及到的組織結構設計中的集權，是和這個有著根本的不同。這里的結構中的集權，已經涉及到職位設置的問題，是指某一個職位管理了太多的下屬職位，從而造成了結構中的集權問題。我們通過下面這個組織結構來說明這個問題。該組織結構是溫州一家企業在組織結構調整前的情況。

這個結構中的其它問題我們暫且不談，只談談結構中集權的問題。可以明顯的看出，該組織中的營銷中心總經理這個崗位的設置，就是屬于組織結構中的集權問題。這種設置可能會產生的問題是非常明顯的。具體的問題，我們分別說明。

首先，該營銷中心總經理管理的職能非常的寬泛，既要管理渠道、銷售和服務，還要管理品牌，同時又要管理開發、工程和物流，可以說整個公司80%的業務都歸屬到該崗位名下了。這就要求該崗位任職人員的能力要特別的強才有可能駕馭這么多不同種類的功能部門。

其次，由于需要特別強勁的管理能力，無論是在組織中還是在外部環境中想要尋找到這樣的人選將會是一件非常困難的事情。因為即使是有這樣的人選，那這種人無疑是會直接做總經理了，而不會只是甘愿任職其中某一個崗位的副總。

第三，即使是找到了這樣的人選，也會產生很大的隱性的不可控的負面作用。為什么會這么說。如果該人選很厲害，能夠掌控這么多不同功能的部門，那么一旦組織內部特別是企業的老大在進行利益分配的時候出現問題，或者是當該人選看到外面有著更好的機會的時候，很有可能就會出現跑單或者自己單干的情形。如果出現這樣的情形，則整個團隊都有可能會被這個人給帶走。這種情況在一些企業里是曾經出現過的。一旦出現這樣的情況，則對整個公司而言，就會是一種毀滅性的打擊。

具體到上述公司的組織結構，由于營銷中心的總經理人選不能滿足管理這么多不同職能部門的能力要求，則造成了除了一個新來的任職者還會向其匯報工作之外，其它的下屬管理崗位的人員全部都越級向總經理匯報，而總經理也樂得其見，似乎也蠻享受這樣的一種方式。這就造成了該營銷中心總經理的實際權力被大大削弱，而總經理每天忙得不亦樂乎的情況。

如何處理上述的職位設置過程中的集權問題？唯一的辦法，就是將該崗位管轄的范圍進行拆分，朝著扁平化的方向去實現。例如，針對上述組織結構，讓營銷中心管理的范圍可以界定在營銷的范疇之內，包括渠道、商務、外貿、品牌、服務等，而將開發和工程分別獨立出來，歸屬到公司總經理直接管理；如果這樣做，還是會覺得過于集權的話，則還可拆分營銷中心的管理范圍，例如，只讓營銷中心總經理分管渠道、商務、外貿等幾個和銷售活動有關的部門，將品牌和服務再獨立出來。這種設計，實際上就是一種分權的結構設計，通過這樣的拆分，大體上是可以解決這種組織結構集權的問題的。當然在操作層面上如何進行，則需要根據企業的實際情況，結合該崗位的實際管理者，有步驟有序的進行就可以了，這里不再細說。