前兩篇我們具體提及了成為業務中的戰略伙伴需要做的三件事情，包括和業務部門建立關系、識別并重構業務需求、影響業務戰略制訂的方向等。下面我們具體舉一個實際的案例，來說明識別并重構業務需求的思路和方法。

張華是一個供暖設施與空調制造公司的HR部門負責人。某一天，公司的銷售副總向張華提出了一個培訓的需求。在和銷售副總交流需求后，張華覺得這是個和毛利率問題有關的培訓需求。事實上，涉及到銷售方面的工作都比較復雜，這需要銷售代表與工程師一起設計設備安裝方案和計算價格。但現實的情況是，公司這兩類人很難在一起合作，而且他們之間存在著真正的矛盾。因此，副總想讓銷售代表和工程師一起參加團隊建設培訓，以提高他們合作的效率。張華通過和銷售副總的詳細交流與討論后，意識到銷售副總提出的這個需求，還不足以解決問題，因而有必要重構這一需求。因為僅憑團隊建設培訓本身是不能解決問題的。于是在交流與討論的過程中，他首先肯定了銷售副總的請求，并問道：“你為什么覺得有必要進行團隊建設培訓呢？”副總舉出了很多銷售代表和工程師無法合作，結果導致設計出的安裝方案不合理、安裝利潤低下的例子。張華又讓副總描述一下他認為理想的合作狀態是什么，副總也給出了十分具體的答案。張華旋即問道：“那么現在他們中有多少人正以這種理想狀態工作？”副總給出的答案是“零”，并說：“這也是他們為什么需要團隊建設培訓的原因?！睆埲A于是回答說，他可以提供最好的團隊建設培訓，但他想知道，“在他們接受培訓之后，還有什么其他因素可能會阻礙雙方的合作嗎？”這個問題迫使張華和副總都意識到還有許多其他因素會影響合作及利潤率，而他們誰都不確定這些因素是什么。這種重構需求討論的結果使副總明白，他們還需要獲得一些額外的解釋問題根源的信息。隨后經過深入的探討，他們了解到，銷售代表和工程師之間職能的劃分不夠清晰，而設備安裝的設計任務也是隨機分配給各工程師的。這樣一來，工程師和銷售代表就沒有機會真正在這些項目上進行合作，從而去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，現有的激勵體系也不能鼓勵他們花時間在一起展開合作。這些因素都導致了雙方合作的問題，并進一步影響到安裝利潤的低下。

在掌握這些信息后，張華和副總找到了解決這些問題根本原因的方案，它不僅包括團隊建設培訓方案，還包括針對職能劃分、任務分配和激勵的解決方案。隨后，張華設定了一個解決方案的規劃和時間計劃，在獲得銷售副總的肯定答復后，張華即刻按照計劃的時間要求展開工作。最后結果怎樣呢？銷售代表和工程師學會了團隊合作，做出了更好的策劃，而他們共同設計出的產品毛利率也得到了提高。張華對于原來那個團隊建設培訓需求的重構，通過和需求方也即是銷售副總的詳細交流與討論，引導出了能解決業務目標問題的更加完整的解決方案，從而取得了預期結果，這也進一步提高了張華作為HR人員在業務部門的可靠性。