小天鵝的第二次戰略轉型故事

從以上小天鵝的戰略轉型故事可以看出，小天鵝的第一次戰略轉型盡管并不是盲目的，因為至少它已經意識到自己未來會很快掉到左下右下的領域，但它的這次轉型卻又是失敗的。經過這次戰略轉型的失敗后，我們再來看看小天鵝緊接著又做了什么，在戰略轉型方面又發生了什么故事。

在2005年，當小天鵝意識到自己第一次的戰略轉型失敗后，依然沒有放棄，開始嘗試第二次戰略轉型。從這個方面而言，這是一家很值得人尊重的公司。從2005年開始，小天鵝與通用電氣合作生產滾筒洗衣機，進入美國市場；為日立電器定牌研發的渦輪洗衣機進入日本市場。同時與多個國家的洗衣機廠家有項目合作，以項目合作帶動國際化。在國內市場開發了水魔方系列產品。

這次的戰略轉型，高大上的名稱叫做項目合作，其實就是走貼牌代工這條路。那么這次戰略轉型，其效果如何。兩年過后，也就是到了2007年，小天鵝的凈利潤率達到了7%，恢復到了一個正常的水平。在它所涉及的產品都進入到紅海領域還依然能保持這樣一個利潤率的水平，同時在第一次傷筋斷骨的情況下，過了兩年它還能活下來，已經很了不起，更別說其利潤能達到這樣一個正常的水平了。可以說小天鵝的第二次戰略轉型應該是成功的。為什么說小天鵝的這次戰略轉型是成功的？我們上一篇提及了小天鵝對外部的宏觀環境和行業特征以及競爭對手的分析是比較到位的，但卻對自己的情況卻沒有那么充分的了解，所以才會選擇了第一次戰略轉型的方案。所以，第二次的這次戰略轉型，我們就要再來看看它到底是不是在對自己的分析與了解方面做好了準備，因而要從它究竟擅長什么這個方面來進行具體分析這次戰略調整的成功與失敗了。從價值鏈來看，研發、設計、采購、生產、銷售等這些關鍵環節中，小天鵝在前幾個環節顯然不具有優勢，在剩下的生產和銷售上它在銷售上也不具備優勢。這樣它就只剩下生產這個優勢領域了，另外它的管理水平高，設備也先進，同時它還有點現金。因而可以說它是一家有點錢的制造能力強的企業。而當競爭變得激烈的時候，設計就不是主要的競爭優勢了，銷售就變得非常重要。而這一點并不是小天鵝的優勢，所以它能進行戰略轉型的優勢點其實也就只有生產制造能力了，因而它選擇的戰略轉型是走了一條貼牌代工的道路。而這恰恰是符合它自身優勢和擅長的能力特點的，因為走貼牌代工可以不用去管銷售，同時在研發設計領域也不用太過操心。但生產制造卻是要特別保有的，而這正好是它的優勢。因而可以說它的這次戰略轉型，正好是吻合了自己的優勢所在，所以這次轉型才會獲得成功。

當然它在2008年又進行了第三次轉型，也即是賣給了美的集團公司，這里我們就不再提及。既然已經賣給了美的，其后期的戰略轉型就不由它能決定，因為它只是美的集團的一個業務板塊，戰略層面已經是美的集團的事情了。因而以后就沒有再聽到小天鵝戰略轉型的故事了。

以上就是小天鵝洗衣機公司的戰略演化歷程，從這個過程中，給我們帶來了什么樣的啟發呢。這么一家當年全國市場占有率排名第一的公司，原本是最有可能成為行業最領先的企業，但最后盡管活下來了，卻控制權已經不在自己的手里了，多少感覺是有些遺憾的。但眾生世界，大浪淘沙，以前強不一定未來還會強。所以，當我們分析完成了小天鵝的戰略演化歷程，接下來我們就要分析和總結，看看這些企業的經驗可以給我們帶來怎樣的思考，可以在企業管理與發展方面獲得怎樣的啟發。