很多企業并不一定知道自己究竟選擇的是什么戰略，這種現象也是很正常的，因為大多數企業其實真的不知道自己的戰略是什么。尤其是當我們處在藍海領域也即是我們上面提及的在左上角領域的時候，這種時候，企業所在的行業還處在賣方市場，只要生產出產品，就基本上能賣出去。所以，在這樣一種情況下，不了解自己的戰略似乎也沒有什么關系。但當競爭對手來臨，競爭變得激烈的時候，我們很有可能很快就會從左上角掉到左下右下的領域。在這種情況下，我們就一定要分析自己的競爭戰略模式了。也即是我們到底選擇的是成本領先的戰略，還是差異化的戰略。

本次和大家分享企業在選擇了成本領先戰略的時候，如何判斷這個戰略的選擇是成功的。要判斷企業選擇的成本領先戰略的成功與否，有兩個重要的指標，一個是高的資產周轉率。想要做到這一點其實并不難，例如，最明顯的措施就是降價，如果降價還不行，那就免費送，通過這種方式當然就能實現高的資產周轉率。而通過這種方式做到的高周轉，其實并不能說明我們采取的成本領先的戰略是成功的。只有當我們是在賺錢的前提下實現的高周轉，才有可能表明我們選擇的成本領先戰略是成功的。一般情況我們東西賣的越貴就越賺錢，但這種情況不一定能幫助我們實現高周轉。所以這兩者往往又是矛盾的。那如何才能做到東西要賣的便宜，實現高周轉同時還能賺錢呢。這就要回歸到“成本領先”這個名詞上了。既然是成本領先，那就是做到成本領先的情況下還能賺錢。那么什么是領先呢，這個領先，并不是和自己比，而是和別人和競爭對手比。因而如果企業采取的是成本領先的戰略，其成功的標志就是，在和競爭對手相比的情況下采取低的成本還能賺錢。當我們的成本比別人低，我們就能采取低價策略，因而我們的產品就會賣的很快，銷售的量就會很大，這樣就能實現規模效應，因而能賺到錢，自然也就實現了高周轉率。當然這個成本低，并不是要做到比所有的企業都低，但至少是在行業里和競爭對手和別的企業比起來是低的。這樣，我們采取的成本領先戰略的要個重要關鍵點就都實現了。也只有在這種情況下，我們選擇的成本領先的戰略才可以稱作是成功的。

肖老師具體通過無錫小天鵝洗衣機股份公司（以下簡稱小天鵝）和山東小鴨洗衣機公司（以下簡稱小鴨公司）做對比分析，特別重點分析了小天鵝的沉浮歷史，通過十多年的財務數據，來解析這家公司在戰略選擇方面存在的問題。小天鵝是中國生產出第一臺全自動洗衣機的公司，于1997年3月份上市，但卻在2008年被美的公司收購，成為美的集團旗下的一家控股子公司。我們通過以下幾張財務表來具體分析小天鵝的戰略情況。

表一：小天鵝1999年的財務數據（單位：萬元）。

表二：1999年小天鵝和小鴨公司的財務數據比率分析對比圖。從1999年的數據，我們可以看出，小天鵝大部分的數據都要比小鴨公司的好。

表三：1999年主要洗衣機廠商的市場份額（%），其中小天鵝的市場份額是排名第一的。

表四：1999年小天鵝和小鴨公司成本和費用財務數據

表五：1999年無錫小天鵝洗衣機公司和山東小鴨公司總資產情況對比

從以上幾張財務表，可以看出小天鵝采用的是成本領先的戰略。但這家公司所采用的這個戰略是否是成功的呢？接下來我們通過這幾張財務報表，具體分析小天鵝的戰略演化歷程。以期可以給我們在進行企業經營管理與發展的過程中，尤其是在企業遇到困難而需要進行戰略轉型時帶來啟發和幫助。

首先，判斷它目前采取的成本領先戰略是否是可行的。

要判斷一個企業采取的是否是成本領先戰略，首先就要分析它的成本是否是和別的企業以及和競爭對手相比是領先的。要分析成本，就要了解其成本結構。我們看表四，小天鵝的成本與費用情況。可以看出，小天鵝的管理費用很低，說明它的內部管理水平不錯，效益也挺好；財務費用低，說明它根本就不用借錢，事實上它當時也確實很有錢，大概手頭上還有10個億的現金。它當時主要成本就是原材料，其該項成本占據了它整個制造成本的90%。再來分析一下它的原材料構成，包括鋼板、鋁合金、電腦操控件、小型電器件及金屬與塑料部件。從表三中，可以看出小天鵝在1999年的市場占有率是第一的，按理說這樣的市場占有率，其向上談判的能力應該強才對。但事實是，在1999年那個年代，鋼材是賣方市場，主要的客戶是汽車、輪船這些大客戶，而對于小天鵝這樣的洗衣機公司，盡管它在行業內的市場占有率是第一，但面對鋼材料這樣的供應商，顯然是弱勢的。因而它就沒法和上游的供應商占據強的談判能力，所以原材料價格也就沒法壓下來。而它的原材料又占據了主要成本結構，所以從這個方面而言，它的成本是沒法降下來的，但它又想擁有較高的市場占有率，所以就只能是通過降價（快速賣出產品）或者賒銷（快速降低庫存）等方式來提高周轉率。但這樣的方式，并不能說明它采取的成本領先戰略就是成功的。因為高周轉率還需要有一個指標，就是還要能賺錢。對于小天鵝洗衣機公司而言，他們自己也清楚的認識到，想要走成本領先的道路會很難。但它為什么通過降價或者賒銷的方式還能有著較高的利潤率呢（達到7%）。這是因為在當年那個市場，洗衣機的毛利率還比較高，達到了30%左右，盡管它的毛利率比小鴨低，但凈利潤和小鴨比一點也不低。這說明這個行業的完全競爭還沒有到來。所以，盡管成本并不低，但因為行業還處在藍海領域，毛利率還比較高，因而還可以活的比較舒服。

其次，在這樣的背景情況下，小天鵝該怎么辦，它會采取怎樣的措施。

小天鵝還是很了不起的，第一，它很清楚的知道自己沒法通過和上游談判去降低價格，因為自己的成本結構決定了它沒法走成本領先的戰略；第二，它也清楚的看到當年的電視機行業，已經打了三年價格戰，競爭已經變得非常的激烈了。因而洗衣機這個行業的高毛利率肯定不會長久，競爭也肯定很快就會來臨。同時，自己所處的行業是一個耐用品行業，總的需求肯定是在逐步減少會很快進入到供大于求的狀況。這種時候，最好的方式就是未雨綢繆，提前在競爭來臨時進行戰略轉型。乘著自己目前還處在左上角的領域，做好轉型的準備工作。但是，轉型也是要有條件，是要做好各方面分析的。事實上，小天鵝對外部的行業市場情況分析的非常到位，但內部的情況是否做了充分的分析呢。好了，我們還是要通過之前的幾張財務報表來幫它進行一些分析。從財務報表上可以看出在1999年的小天鵝所具有的優勢和機會。

經過以上的對外部行業以及競爭對手的分析，可以看出小天鵝面臨著對未來的一種擔憂，為了能長期持續的發展下去，就需要做戰略的轉型。于是，在1999年小天鵝花費了幾百萬元請了世界上知名的安達信公司幫助其做戰略轉型咨詢。