戰略管理是一個系統性的概念，要了解這一概念，還需要把十個字搞明白。這十個字就是“戰略”、“規劃”、“計劃”、“行動”、“評估”。

　　許多人往往會把“戰略”和“規劃”相互混淆，認為兩者大致相同。其實不然，戰略主要是回答“做和不做”的問題，規劃是指“怎么做”的問題。比如“十二五”規劃不是回答“做和不做”，而是回答“怎么做”，講的是具體步驟。戰略代表著一種取舍，其結果的衡量標準是兩個字“對”和“錯”，而規劃沒有對錯之分。這就是戰略和規劃的區別。

　　現在，很多企業犯錯誤是在“做和不做”上不清晰，在戰略上不清晰，而不是在“怎么做”上。

　　明白了戰略和規劃的區別后，我們再來看計劃和規劃有什么不同，為什么“十二五”規劃不能說成“十二五”計劃?其實，計劃和規劃很好區分，一般來說計劃的時間短一些，規劃的時間長一些;另外，規劃多是指事，一般都是和大事相連，有大事才需要規劃;計劃是指具體的行動過程，計劃多是和小事聯系在一起，制定什么人怎樣去完成。打個比方，你可以說我計劃出差一周回來，而不能說我規劃一周之后出差回來，出差這種小事不值得你規劃。

　　不論規劃和計劃，最終都需要靠執行來把它們變成現實，執行就是決定什么人來干。阿拉伯有句諺語，“如果叫喊就是真理，驢子就能修一條街”，如果不懂得行動的重要性，再遠大的規劃、再美好的計劃都只能是美麗的泡沫。

　　另外，行動是否有效，能否把戰略執行到位還需要評估，評估之后才明白行動是否符合規劃，這是戰略管理和一般管理的不同之處。但是，很多企業恰恰不懂得這一點。

　　我曾給西寧的一家企業做過咨詢。這家企業的老板給我印象很深。他是個急性子，我每講三句話他就要打斷一下，而且還不停地搓手。我當時以為他是不信任我，后來才知道他正為企業管理問題忙得焦頭爛額，不知道應該怎么突破，急于讓我拿出解決問題的方案。

　　我了解情況后組織該企業的高管開了三天會，毫不客氣地給他指出了企業存在的62個問題。而且，我不只是單純擺出問題，還給他提供了一套比較清晰的解決問題的行動方案，針對每個問題寫明應該怎么解決、誰來解決、解決之后誰來評估、誰來監督等。

　　企業中有不少老板像案例中的這位老板一樣，盡管也懂得制定戰略、規劃、計劃的重要性，也懂得用行為去落實執行規劃，但是不懂得采用評估的方式去考核戰略管理是否有效。他們總認為評估是會計、統計部門的事情，與自己無關。因為不重視評估，只顧頭不顧尾，對于戰略執行是否到位沒有一個科學的衡量標準，結果再宏大的規劃，再周密的計劃都只能是墻上畫餅，無法充饑。

　　戰略管理要有系統觀，不僅制定符合企業發展的規劃、計劃，而且要用行動去實現規劃、計劃，要評估行動的正確性。在評估過程中如果發現規劃、計劃和實際工作中有一些出入，就要及時靈活調整，這樣的管理才有效。