創新不是單一的動作，它包含了科技創新、管理創新、商業模式創新等等。在全球經濟處于拐點、國內企業站在轉型升級關鍵點上的當下，企業自身的商業創新顯得尤為重要。

　　商業模式創新能將技術潛力轉化為商業潛力

　　在進入正題前，先讓我們對“商業模式”做一個了解。

　　一直以來，很多人認為愛迪生是第一個發明燈泡的人，其實，翻開有案可查的科技史，我們會發現，在愛迪生之前就已經有人發明出了會亮的燈泡。而且，事實是，愛迪生買下了其他人的專利，在進一步改良后使得燈泡這項發明商業化了。這就是為什么之前的發明者沒有被人們記住，而這項成績卻歸功于愛迪生的一個重要原因。

　　回到愛迪生那個年代，當時科技上的發明已經不少，比如發電機，但即使愛迪生發明了普通人家都可以使用的燈泡，卻仍走不出尷尬的局面，他們賣不出燈泡，因為普通人家的家里并沒有通電。真正在用電、用燈泡的是極少數人，比如大型企業，要使燈泡普及，非常難。這個時候，愛迪生還帶來了使用燈泡必需的配套設備，比如電表、燈座、開關等等，使得普通老百姓家里也能成功用上燈泡。就是這些東西，組成了一個有效的商業系統。這就是商業模式的一個鼻祖級案例。

　　談到創新，很多時候，我們想到的是科技創新，其實，還有這么一類創新，它能夠有效把一些技術上的潛力轉化成商業上的潛力。愛迪生被稱為點亮世界的人，而他點亮世界靠的不是他能夠發明燈泡，而是把燈泡這項發明變得人人能用，并且能夠收獲更多價值。

　　通過添加或減少利益相關者企業能重建商業生態系統

　　“商業模式”和“企業競爭理論”非常容易混淆。兩者的差異在哪里?

　　企業競爭理論處理的是企業跟企業之間的關系，它的思考邏輯是向內的，它有一個理論基礎：當企業希望得到更好的表現、得到更好的優勢地位的時候，它需要去調整自己，從內部建立起競爭優勢，從而贏得競爭。但這個理論有兩個明顯的缺失。第一個缺失是當企業和對手的體量差距非常大的時候，什么樣的競爭策略都幫不了它;第二個缺失是競爭策略，企業覺得內因決定外因，只要改變自己，做了自身競爭優勢的調整，就能取得想要的市場結果，很遺憾的是，企業不是孤立的，它也生存在一個大環境里。企業經營狀況的好壞，一部分取決于企業自身，還有相當一部分取決于它的生態環境。

　　插播一個故事，在百慕大地區有一種很常見的鳥——圓尾鹱，它有兩個非常重要的生存條件：吃莎草，住香柏樹。然而，歐美人來到百慕大地區后，帶來了一種新的生物“陸地蟹”，也喜歡吃莎草，而且專吃草根，陸地蟹的到來使得莎草大量減少，圓尾鹱的食物告急。另一方面，圓尾鹱筑巢在香柏樹上，但香柏樹被人類大量砍伐掉了，圓尾鹱在短時間內沒地方住。這個時候，一位生物學家配了人工飼料，在水邊造了人工鳥巢，圓尾鹱沒有死絕，但也不復往日繁榮。設想一下，如果圓尾鹱就是一家企業，隨著環境的變化，這家企業從盛到衰，如果管理人員提出，草不能吃就吃點別的、樹不能住就換個地方，但企業不信，最后它就會死。此時，有人會說，這是企業活該，因為它不懂得與時俱進。但是，企業和生物一樣，都有基因，所有企業的變革一定要和自己的基因息息相關，只有緊緊依托基因的變革才可能成功。

　　故事還沒講完，這位生物學家覺得，人工飼料、人工鳥巢都不行，那么就恢復它原來的環境，于是大量播種莎草、種植香柏樹，可都失敗了。莎草種得越多，陸地蟹也變得越多，草根本輪不到鳥來吃，而樹長得很慢，百慕大地區臺風又多，樹沒長大就被刮沒了。正如我們有時候希望恢復企業原來所處的環境，其實是回不去的。后來，這位生物學家引入了兩種新物種：一是夜鷺，它喜歡吃陸地蟹，所以它的引入使陸地蟹急劇減少，莎草開始大量生長;又引入了大量木麻黃，這種植物能幫香柏樹抵擋臺風，于是香柏樹也長起來了。沒過幾年，整個地區的生態又恢復了平衡。如今，在百慕大地區，圓尾鹱隨處可見。把圓尾鹱當做一家企業，這家企業重新走上發展軌道是因為什么發生了改變?是環境。只是這家企業自身改變無法塑造環境，需要通過其他途徑。對企業而言，添加或者減少利益相關者的方式能夠重新構建周圍的商業生態系統。一家企業的經營質量不僅取決于企業自身，還取決于周圍的生態系統。當然，最簡單的生態系統是由上下游構成的，這樣的生態系統很脆弱。因此，對商業模式有一個定義，商業模式就是企業與合作者、客戶細分群體形成的，以共同的可持續發展為目標的網絡體系。

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