戰(zhàn)略管理實際上是在人清醒的時候，用意識大腦去制訂一些東西。因為人的意識大腦有個特點，想讓它工作，必須要安靜。所以凡是用意識大腦工作的人聲音都很輕，你要想擾亂它，你就叫他不斷地動。為什么軍隊經常組織戰(zhàn)士跑步，因為運動的時候人的思維就跟不上，你叫他干什么他就干什么。
   米店在王永慶的苦心經營下賺錢了。后來他用十年賣大米的錢買了50畝地。1943年開始做木材生意，他賺了5000萬臺幣。賣十年大米才掙50畝地，販一兩年木材就賺了五千萬臺幣。這5000萬臺幣是一個大數(shù)字，因為舊臺幣比人民幣值錢，所以5000萬臺幣至少超過5000萬人民幣。所以說，做的行當不一樣，賺的錢數(shù)就不一樣。
   1954年，王永慶開始辦臺塑，當時臺灣的經濟剛剛起步，他就跟隨趨勢辦起來了。
   由此可見，制定戰(zhàn)略很重要的一個方面就是要把握外部的機遇。
   不同層面的戰(zhàn)管理策略解決的問題不一樣。比如我舉一個例子，假設咱們現(xiàn)在接了一個項目，想在門口建一座大橋。這就會產生一個項目戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略肯定是屬于部門層面的。這個項目的戰(zhàn)略決定我們要將這個大橋建成什么檔次的，是多花錢還是少花錢，是技術含量高還是技術含量低，我們想做成景觀性的還是功能性的。這就會產生一個詞，叫“定位”。
   我們準備建造的檔次是高一點還是低一點，這叫高端定位還是低端定位；我們準備建成景觀還是建成一個實用的橋梁，這叫功能定位；我們準備借助這座橋打品牌還是用來掙錢，這叫公司的內部定位。有些項目可以不賺錢，但是為了打品牌，為了建立關系，可以做，這就是一個戰(zhàn)略的問題。這個層面的戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略的一個應用。其實真正的應用指的是一個組織，它在未來要面臨哪些大的機遇。
   西方人在研究戰(zhàn)略的時候和我們中國人不一樣。西方人更多的是要尋找戰(zhàn)略的根據(jù)，我們更多的是研究戰(zhàn)略的結論。
比如上海港請麥肯錫做了一個戰(zhàn)略咨詢花了300萬美金。麥肯錫送給上海港三句話，第一句話叫全球化，第二句話叫東北亞戰(zhàn)略，第三句話長江戰(zhàn)略。有人問上海港的陳總，你覺得花300萬美金買這三句話值不值？陳總說，“東西值不值，要看我們拿到的是什么。我準備在洋山港投2000億，但是我不知道對不對，我用這300萬美金證明了我投2000億是對的。”西方人是為戰(zhàn)略找根據(jù)，所以西方制訂的戰(zhàn)略可靠性比較高。
   西方人特別重視工具的作用，而且西方人愿意通過你使用的工具來判斷你的水平。比如說我們國家現(xiàn)在醫(yī)療水平高，絕對不是因為醫(yī)生水平高，而是因為我們使用工具的水平提高了。過去看病是把手放在胳膊上號脈。給大戶人家的小姐號脈，還要弄根繩綁在她的胳膊上，叫懸絲診脈。那個要求太高了，所以當醫(yī)生先要練聽力，練感覺。西方驗血就是驗血，要CT，要B超，它有一套獲得準確信息的方法。所以大家一定要相信西方對工具的信仰。現(xiàn)在美國有一種細胞級的檢測技術。利用這種檢測技術檢查身體都不用抽血，從頭一直檢查到腳，所有的細胞它都能給你分析一遍。據(jù)說在美國做一次大概需要40萬美金。
   可以說，西方人對工具的使用已經做到了淋漓盡致的程度。我們中國人對人性的理解達到了淋漓盡致的程度。所以中國歷史，就是一部人性演變的歷史。學管理就是學如何利用工具來解決戰(zhàn)略管理策略過程中的問題，誰學會了使用工具，誰的管理水平就能提高。制約我們使用工具的其實就是一個觀念問題。