許多公司匆忙上馬六西格瑪項目，指望著能夠像聯信公司（AlliedSignal）、通用電氣和摩托羅拉等行業巨頭們那樣，取得非凡的成就。然而，六西格瑪項目的實施遠非易事，而且并不一定能夠取得立竿見影的成效。

       一個項目的成功實施取決于多方因素，例如企業文化、公司領導層的投入和決心等。若各項要素沒有到位，六西格瑪項目的實施將會步履維艱。

       對某些簡單的因素進行識別，將有助于認清你的公司是否已經做好成功實施六西格瑪項目的準備。這些因素包括以下方面，它們構成了六西格瑪的"七塊基石"：領導層的支持、項目專用資源、員工激勵方案、行業適宜程度、必要的培訓、項目之間的協調以及溝通流程。

公司高層鼎力支持

項目成敗最重要的決定因素之一即是企業文化。如果對一個公司來說，六西格瑪項目-乃至任何正式的流程改進項目都是個"舶來"的概念，那么想要克服來自企業內部的阻力將會異常艱難。即便公司過去曾經有過質量改進方面的舉措，引入某個新項目也可能僅被視作另外一個"一時的風潮"而已。盡管人的本性抵觸變革，但是建立一項持久的流程也是有可能的，這就需要從最高層開始自上而下地改變公司里每個人的思想和觀念。公司的領導層會對企業文化產生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并投身其中，那么誰也無法期望公司其他員工會這樣做。在這種情況下，無論六西格瑪還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。

       可以預見，公司內總會有某些人不愿接受新觀念，想要轉變他們的觀念也是徒勞的。然而，有了公司高層的支持，變革舉措就有可能作為企業有機的組成部分得以確立。哈里（Mikel Harry）在其所著的Six Sigma: The Breakthrough Strategy一書中，就詳細描述了通用電氣實施六西格瑪的故事。前任首席執行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪時，遭到了經理們的抵觸。經理們認為，六西格瑪只不過是公司趕時髦的產物。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓。經理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起而制定的策略。若韋爾奇當時沒有對下屬做出"我意已決"的回應，那么可以想見，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。

配備項目專用資源

欲使六西格瑪有所成效，管理層必須委派專項人員來領導項目，并對實施流程改進的員工進行指導。這個道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼|職"實施六西格瑪項目：管理層仍使用現有的運作資源，而只是在其崗位描述中加上一個"黑帶"的頭銜而已。

       若某人既要負責營運工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪項目必將夭折。身兼二職的管理者通常會將其重心放在日常業務的處理而非流程改進項目之上。這是因為，處理日常業務和應付突發事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識。

       通常，員工及主管都知道，當下的業務需求比長期的解決方案要來得重要些。而六西格瑪項目要求專注于流程改進之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業務問題。

建立員工激勵機制

假設已經取得了公司領導層的必要支持，那么應如何激勵公司的其他員工讓大家支持六西格瑪的新舉措呢？無論是財務激勵也好，還是與員工的績效考評或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵機制以確保員工持續地投入到該項目中去。

       對許多公司來說，六西格瑪意味著觀念的巨大轉變。克服惰性、改變企業文化向來都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運動定律，我們可以得出"第二管理定律"， 即"在沒有外力作用的情況下，運動中的組織將會一直保持運動狀態"。這個外力即管理層的激勵機制。雖然各種激勵機制孰優孰劣并無定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵機制，那么新觀念無人問津的現象也就不足為怪了。

提高行業適宜程度

盡管六西格瑪的工具和方法適用于任何行業的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業類型。六西格瑪（以及諸多質量改進方案）的早期實踐者皆為生產制造型企業。直覺告訴我們，生產制造型企業過去曾經擁有從統計制程控制（SPC）到全面質量管理（T QM）的質量管理實踐經驗，而且憑借他們對統計學、數學模型和衡量指標的熟稔程度，這些企業能夠很快地將六西格瑪融入業務運作之中。

       話雖如此，這并不意味著服務行業就不能從六西格瑪項目中取得生產制造企業所獲得的利益。而實際上他們也獲得了相當的利益，只是實施六西格瑪的最佳方式可能在各行業間有所不同。一個服務型的公司不應在沒有考慮六西格瑪項目是如何滿足其具體業務需求的情況下，就盲目實施六西格瑪項目通用的培訓方案。

制定全面培訓計劃

培訓是實施六西格瑪項目中不可或缺的一部分。制定培訓計劃時必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓目標是什么？誰來接受培訓，按照什么樣的順序接受培訓？每個人都接受同樣的培訓嗎？如果不是，如何決定誰該接受哪一級別或哪種類型的培訓？培訓的結構如何制定，哪些領域將會受到重視？培訓的期限有多長？培訓過程會采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰來培訓-是由公司內部已接受過培訓的員工還是咨詢顧問？挑選培訓師的條件有哪些？等等。

       在對培訓計劃進行評估時，這些僅僅是所應考慮的問題中的一部分。根據不同的業務目標和業務需求，培訓的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業務需求的培訓方式。然而，在培訓開始之前事先回答上述問題并找出潛在問題，將有助于項目的成功實施。

項目之間協調一致

在六西格瑪項目已經啟動，公司員工也已接受培訓之后，不計其數的項目方案將被提出。啟動項目的多少，遠不及這些項目對公司利潤的影響程度重要。少數幾個成功實施且圓滿結束的項目，其重要性將超過那些為數眾多但卻遙遙無期的項目。

       全身心地投身綠帶和黑帶項目，將有助于實現企業文化的轉變，但需要避免以下兩大陷阱。

       陷阱之一是員工發現自己身處多個項目團隊之中，以至于無法安排自己的時間。這將導致六西格瑪項目的超負荷運轉，并使得項目目標無法實現。

       陷阱之二是項目的選擇沒有取得主要利益相關者或公司領導層的支持。這將注定項目失敗的命運。這些項目必須直接與關鍵業務指標和衡量指標相聯系。"感覺上不錯的項目"（那些也許表面功夫到家，但卻無法帶來財務收益的項目）將會最終導致大家逐漸放棄對六西格瑪項目的支持。管理層應該就各個項目的重要性取得一致，而不論它是否真正抓住了六西格瑪的概念和工具。

       在項目選擇的時候將有更多的問題有待回答：是由管理層來選擇項目并安排人員，還是由黑帶來辨別改進機會并請求支持？項目的選擇標準有哪些？取得項目支持有哪些程序？確保公司上下能夠感覺到項目的影響，并保證管理層的持續投入，這對創造一個持久的、高質量的項目是至關重要的。

構筑有效溝通渠道

最后，公司必須致力于建立一個內部的溝通流程，對六西格瑪項目的進展情況、項目的實施經驗和成果進行溝通。管理者需要回答以下的問題：公司各部門之間發生互動的頻率如何？公司就其他業務舉措進行的溝通做得如何？公司的業務單元或部門是在相互隔絕的環境中完成各自工作的嗎？

       為了保持實施的動力，項目所取得的成功也應該在公司上下傳播。公司是否已經擁有一個有效的傳播手段？有效的內部溝通渠道不僅能夠推動六西格瑪項目的實施，而且也會通過分享最佳實踐和對標趕超加速流程改進的步伐。