人才培養不能光說不練

TimRingo，IBM全球企業咨詢服務部人力資本管理全球領導人，最近忙于在中國、巴西、印度這樣人口眾多的發展中國家奔忙，他希望能夠將IBM關于人力資本的研究在這些國家播下種子，為此在9個月里他先后兩次來到中國。

  但是，事情的進展并不完全和他預計的一樣。在中國，一些企業非常愿意接受，然而一些企業則對此猶豫不決?！拔覍幵父咝狡刚堃粋€優秀的經理來改造流程，也不會把錢花在人才培養上”，一位五星級酒店的負責人一番話代表了相當一部分持懷疑企業的觀點：人才培養似乎不如流程改造來得直接有效。

  對此，Ringo表示擔心：“過分關注流程是一個錯誤，我真特別希望中國企業能夠避免西方企業犯過的錯誤。”

  流程不是長久之計

  “相比人才培養，流程或許見效更快，但是一味強調流程而不關注人才培養的企業最終會死在流程上。”Ringo表示流程和人才是需要平衡的，好的流程需要適合的人去執行，同理，優秀的人才也需要高效的流程去調配，“如果兩者非要比出一個高低，那么人才是第一位的”。

  大量的數據也驗證了Ringo的觀點，根據每隔兩年進行的IBM《全球CEO調查》，人們發現了一個新的現象，即全球頂尖CEO已經將他們三分之二的精力放在了業務模式和運營創新上，65％的CEO聲稱，在競爭對手和市場的壓力下，他們要在今后的兩年內對公司進行根本性改革。但是，誰來支持他們的變革之旅？41％的CEO把希望寄托在了那些內部員工身上，他們在尋找這樣的員工。

  “企業管理層開始越來越多地考慮人的因素，較之技術和流程，人的因素是企業一把手最關心的問題?！盧ingo指出在2003年只有不到10％的企業關注人才的內部培養，現在這個數字已經增長了3倍。

  Ringo承認相當一些中國企業還是非常關注流程改造，但是“不能把雞蛋放在一個籃子里”，根據調查顯示，在全球范圍內，企業都面臨著高端人才競爭加劇的困境?！叭狈线m的人才，使得企業高管們無法提高業務能力”。

  一些企業的負責人也將造成這種情況的原因歸結為中國人才流動過快?！案叨巳瞬艆T乏，流動過快”，Ringo認為這恰恰反映出中國企業在人力資本管理方面的欠缺。對人才的吸引、保留、激勵、調用、培養等等要有機地成為一個整體，才能產生最大的效率，這成為越來越多西方企業的共識。

  根據Ringo最近在中國和印度訪談的結果，留住人才的最主要因素已經不是薪水，在調研中，員工將“發展自己”、“有良好的外部環境”作為最為關注的內容，而薪酬僅僅排在第三位。

  “傳統的企業關心自己給員工付了多少錢，現在的企業則應該更關注他們的切身需求，幫助他們發展職業生涯?！盧ingo表示在這些環節處理得好的企業，他們的績效要明顯強于市場上其他的競爭對手。

  人才的管理可以分成這樣三塊：一個是績效管理，如何把個人的績效、團隊績效和組織績效有機地聯系在一起；一個是學習和培養，包括協作和通過技術進行一些自助服務；還有是整個員工隊伍的管理和轉型。

  “要把這幾方面看成一個整體，他們需要有機地結合在一起。如果這些有機地結合在一起可以產生高績效，并且使這種績效持續不斷地增長?！盧ingo建議。

  “挖墻角”隱患不小

  在Ringo的實際走訪中，幾乎每一位中國的CEO都表示出對人才的渴求，甚至有些人會表示“不惜代價”?！皩嶋H上，這些企業還是將對人才的需求放在‘挖墻腳’上”，Ringo認為這不僅不是重視人才的表現，反而可能會讓企業隨時陷入危機。

  在世界的很多大公司中，如果不是到了萬不得已的情況，一般都會在企業內部培養接班人以及企業高管，這樣可以保持企業的平穩發展和人才正常過渡。特別是那些希望打造成為“創新型”的企業，人才是首要的問題。

  “讓企業人力資源的領導人參與到戰略的制定，這樣的做法并不多。”盡管越來越多的企業宣稱他們的人力資源領導人正在進入決策層，但Ringo否定了這一說法。

  在調查中，CEO常常希望通過人力資源領導者來激勵和幫助員工創新，事實上，他們中的大部分沒有具體負責創新。調查顯示，美國和印度有20％的CEO具體負責創新，而在中國、日本、韓國、東歐，CEO具體負責創新的比例也僅為47％。

  造成人力資源的領導無法進入核心管理層的原因是多方面的，但是一個重要的改進方式是人力資源的領導者需要必須具備的素質是了解業務要求，說業務部門該說的語言。

  這是一個巨大的挑戰。因此，越來越多的企業選擇了“走捷徑”。在美國市場上，公司在挑選人力資源領導者時，開始選擇那些不是處于人力資源部門的候選人。“CEO已經不愿意等待他們成長了”。

  此外，還有一些企業選擇了以“共享服務中心”的方式，將人力資源部門從事務性工作中解放出來。“這樣他們就能夠更加關注戰略”。

  老齡化和全球化是新的挑戰

  一個和中國企業息息相關的事實是，中國正在步入老齡化社會。調研中發現，四代員工首次出現在同一工作場所，這才是對中國公司最大的挑戰。

  “員工的老齡化不容忽視，這關系到新老員工間知識、經驗的傳承?！盧ingo說。而更為突出的矛盾是，新員工比老員工缺乏忠誠度，公司需要想辦法確保他們的穩定性。“解決這個不能僅僅依靠加薪，印度企業就深陷其中?！盧ingo提醒道。

  同樣，科技也讓人力資源的管理變得有些不同，一些員工借助無線局域網絡、虛擬的移動的網絡進行辦公，這些網絡身處不同地方甚至不同時區。Ringo建議，企業要將注意力和時間集中在如何使員工能夠在這樣的環境中完成工作。

  此外，隨著全球化進程的加快，勞動力的全球遷移變得愈發普遍。在同一工作場所工作的員工，他們在性別、年齡、民族、種族上的多樣化趨勢仍在繼續。公司必須幫助員工熟悉不同文化，減少摩擦。Ringo認為，在儒教文化圈里，員工被鼓勵在和諧的工作環境中工作，“中國企業的做法給了我很大觸動，目前我正在仔細地分析這個現象，希望可以找到一些能夠共享的經驗”。