內訓師建議：做好培訓工作需不拘一格

培訓不能拘泥于形式，不要總想著必須有一套完整的培訓體系，必須有一些優秀的內訓師，必須有一系列上好的課件，一定要不拘一格。作為內訓師，我們要先做起來，今天就開始，立刻就開始。

　　然而在培訓工作的實踐中，卻存在種種困惑，比如，面對業績沖刺，很多人會說“我忙得連覺都沒有時間睡，哪還有工夫參加培訓”，于是培訓工作一而再、再而三地被擱淺。比如，員工經常抱怨“我們什么培訓也沒有”，但等做了培訓之后，員工又會說“這個培訓對工作沒什么太大作用”。

　　那么，培訓到底是什么?它在企業經營管理中究竟扮演什么角色?培訓的時間、講師等資源來自哪里?到底誰該為培訓負責?要想提升培訓的效果需要掌握什么原則?

　　培訓是什么

　　回到培訓的價值原點

　　培訓管理的起點，首先就是要給培訓工作做清晰、明確的定位，還原培訓工作的價值原點，培訓體系建設的關鍵在于不要把工作形式化了，形式化后，信任度缺失，就發揮不了作用。所以，我們要對培訓展開一些務實的認識和理解。

　　內訓師建議： 培訓是有計劃的指導

　　凡是在工作中有計劃的指導，均可稱為培訓，這種有計劃的指導可以由別人來指導自己，也可以自己指導自己。培訓并沒有固定的形式，只是有一些傳統的培訓方式已經被人們接受并且已經根深蒂固;隨著人們對培訓認知的深度和廣度的加深和加大，這些傳統的培訓形式正在被不斷地突破。比如大家已經意識到，并不是辦一次培訓班、上一次課就叫一次培訓，開會時有意識地加入一點點指導進去，這也是一種培訓。現在很多大企業在各大重點院校招聘優秀應界畢業生，定的名稱叫做“管理培訓生”，為什么招管理人才卻要叫做培訓生，這已然說明了培訓的內涵所在。

　　內訓師建議：培訓是一種工作方法，是一種管理模式

　　培訓不是負擔，是每一位管理者的工作職責，更是每一位管理者的一種工作方法和管理模式。這一點對各級管理者而言更加重要。當需要讓員工統一認識、正確理解和把握公司的政策時，要去進行宣導，這也是培訓。培訓不完全等同于學習，它更可以是一種工具，用這種工具，讓員工認同公司的文化，增強對公司政策的了解和執行力;把握公司的新產品、新業務等;統一公司的管理模式和管理流程;幫助公司進行團隊建設;等等。

　　如果培訓僅僅被定義為讓員工獲取內訓師的知識，那么培訓的成效只有10%—20%，這其中有80%—90%的培訓資源都被浪費掉了，但是利用培訓來傳導公司企業文化，來進行公司品牌宣傳，來統一思想增強執行力，來進行團隊建設，則培訓的功效就被大大地加強了，所以要不斷地延伸和擴展培訓的外延和內涵，只有這樣才可以增強培訓對公司業務發展的支持功能。

　　內訓師建議： 培訓不能幫你解決問題，而是幫你尋找解決問題的辦法

　　內訓師是共同研究探討問題的協調者，不是所有的培訓內容都對你有用，而是幫助你系統化地開拓思路，智慧在大家中間。稍微了解培訓的人可能都會聽過這樣一句話——“培訓沒什么用處，不培訓又不行”，這使得培訓處在一種尷尬的位置，這實際上是把培訓定義得太窄，并不是培訓就一定要有系統性的課程，要開發課程，要聘請好的講師，完全可以隨時培訓、隨地培訓，關鍵在于管理者如何去開拓性地開展這項工作。培訓的路徑是什么，就是通過各種方法，讓大家的經驗共享，讓大家的知識共享，讓公司的文化和價值觀得到傳遞，讓公司的變革和轉型得以順利推進。因此，對于培訓還有大量的工作需要去做。

　　認識培訓體系的實質

　　內訓師建議：培訓體系實質是不拘一格的學習體系、指導體系

　　任何體系本身都是分階段性的、分層次的、分職別的，培訓體系是一個企業內部培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺。一個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計劃地開展下去。企業如果沒有這樣的平臺，就難以持續地開展員工培訓。

　　培訓體系實質是不拘一格的學習體系、指導體系。不能狹隘地把培訓體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞利用一套完全的工作手冊，就能夠把它的工作流程和規范，完完整整地復制到新開的一個個店里面去，哪怕你沒有很多的工作經驗，根據它的分解到簡單動作的工作流程和工作指導，你就能完成這個工作，這就是它的培訓體系，是由很多的作業指導書和流程構成的。所以培訓體系的構筑，并不像我們想象的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學習體系，讓你通過直接或間接的學習，去獲得他人總結出來的一套好的做法。

　　內訓師建議：培訓體系不能片面追求大而全

　　一提起培訓體系做什么，很多管理者會認為：要建立一個完善的培訓體系，這個培訓體系包含師資隊伍建設、內部課程體系建設，包含什么樣的員工需要學習什么樣的課程等等，整個工程非常可觀;但這只是寫在紙面上的培訓體系，看上去很完善，形式上很齊備，但實際的效果能有多少?公司發展到這個階段了嗎?與這個培訓體系相匹配的人力資源管理的良性循環體系建成了嗎?

　　對于絕大多數公司而言，目前階段，不在于建立一個多么完善的培訓體系，而在于實實在在地把培訓開展起來，并且開展到位，當然我們是朝著一個構建完善培訓體系的目標去努力的，但是這個培訓體系是非常難以短時期內建立的，有的人力資源管理者會說在短短的幾年間建立了公司的培訓體系，筆者對這種說法會打個大大的問號。有些公司培訓體系看上去很美，甚至還有培訓中心、企業大學，各種課程琳瑯滿目，但是這些培訓究竟對業務的支撐作用有多大，究竟投入產出比有多高，實在值得大家進一步探索。不追求形式，而注重把內容做到位，真正做到讓員工都愿意與別人分享自己的知識和經驗，并樂于不斷地學習，去共同改善和提升公司的績效，這樣的培訓工作就叫“做到位”。正所謂殊途同歸，只要打開思路創新地去思考，各種各樣的形式都可以達到培訓的目的。

　　了解培訓發展階段

　　根據國內外公司培訓管理的研究表明，培訓發展從低到高通常會有三個階段：一是培訓部門推動階段，二是部門經理推動階段，三是員工主動學習階段。

　　現在國內很多公司的培訓工作還處在由培訓部門推動的初級階段，而且很多培訓工作者只是把自己的工作范圍定位在培訓項目的后勤保障上，這種工作層次的定位顯然太低了，也不可能對培訓有什么促進作用。培訓工作者絕不僅僅是聯系一下場地、食宿等，其最重要的工作是對培訓進行全方位的管理，比如在集中式培訓的項目管理中需要設計培訓方案，需要有培訓對象的信息分析，需要有培訓課程的內容設計，需要有培訓形式的豐富策劃，需要有內訓師的篩選考察，需要有培訓學員的牽引跟進，需要有培訓過程的實施管理，需要有培訓成果的統計匯報，需要有對培訓學員的團隊建設等等，這些才是項目管理中非常重要的步驟，這就需要我們在由自身承辦的培訓課程期間全程跟課，在跟課過程中，全面了解講師的培訓風格，與講師溝通，確保講師授課內容與學員匹配，不斷地控制和牽引整個培訓氛圍和培訓質量。

　　培訓為什么

　　培訓的目標不是建立培訓體系，而是要服務

　　于人力資源管理、服務于績效的提升，所以一開始不能沖著建立體系去做，必須追求實效，在追求實效的過程中，體系自然會建立起來;否則，一定會偏離方向，走到追求形式的方向上去，正如有一句話所說的：有時候路走得太遠、太辛苦，可能會忘記了為什么要出發。

　　培訓需最終服務于業務的需求

　　培訓工作的目標其實很簡單，自始至終一定要強調是服務于業務，管理者頭腦里一定要有清楚的脈絡，做每一項細致的工作時，一定要時刻關注公司的業務發展目標是什么，公司最新的業務動態有哪些，行業的最新發展趨勢將會如何影響公司業務的發展等。

　　培訓需最終服務于公司的要求

　　這一點是培訓工作的立足之本。任何一家公司的企業文化、價值觀、發展階段和管理水平以及所處行業的整個大環境都會有所不同，因此別人的培訓怎么去做，都只是具有借鑒意義，而不能夠完全地去復制。培訓最終服務于公司的要求，這里面隱含了兩層含義：一是培訓首先不是滿足個人需求，而是滿足公司需求，要在有限的培訓經費內，根據公司的業務發展需求來確定需要做哪些培訓，比如說公司需要做與業務密切相關的投資顧問培訓，可是員工提出來是不是做一點瑜伽培訓，要滿足哪一個?毫無疑問，要做投資顧問培訓。二是員工需求要不要滿足，這就要看公司的發展階段，到了一定的發展階段之后，可以尋求在滿足公司要求的基礎上，滿足一部分的個人需求。培訓就是利用培訓手段，做一切有利于公司發展的事。舉個很小的例子，培訓期間服裝的定制、培訓學員的紀律、培訓活動的組織都體現了公司文化，都在宣傳公司的品牌，是公司文化的傳導。

　　那么培訓該怎么做呢?作為從業內訓師十余年的筆者總結了以下這幾點：

　　誰該為培訓負責

　　誰該為培訓負責，公司的各級領導都是培訓的管理者，經常會聽說，培訓部為什么沒有組織培訓，培訓是我們每一個人的職責，分級培訓、分類實施，公司各分支機構、各部門自己完全可以組織培訓，不等不靠，人力資源部是培訓資源的協調者，但并不是所有培訓的設計者和組織者。

　　培訓資源來自哪里

　　● 講師隨處可在

　　培訓中最大的問題是：講師從哪里來?時間從哪里來?其實講師就在我們身邊。凡是培訓工作開展得很好的公司(比如平安保險、安利)，其培訓管理都有一個永恒的信念：人人參加培訓，人人都是講師，處處都是培訓場地。幾乎所有的公司在培訓的發展進程中，都是在初級階段要聘請外部講師，隨著培訓發展成熟度的提高，最終都是以內部講師為主，并且樹立了人人都是講師的理念。可以看到，在各大公司中，都有一條成文的規定：所有的領導都是當然的講師，公司總部及各分支機構的負責人能夠以身作則，能夠親自去培訓，包括多花一點時間去指導自己的下屬，這就是培訓。

　　對于我們身邊的所有人，能寫課件的則讓他去寫課件，能講課的則讓他去講課。什么叫能講課，筆者認為，只要能開口說話就可以。有時候我們太拘泥于培訓的形式，只要一提培訓，就想到要有一個很好的講師在臺上講，而一旦有了這種想法，問題就來了——沒有很好的講師甚至沒有講師就成為不能舉行培訓的最大借口。

　　既然培訓就是有計劃、有組織地去指導，那么培訓的資源幾乎就是可以垂手可得的。比如，以筆者所在的證券公司為例，每個營業部都可以每一周或兩周抽其中某一天的某個時間段，根據這一期間員工的業績排序，讓業績最好的員工分享一下經驗，或者誰拿到了一張大單子，讓他分享一下經驗;同時讓業績最差的員工提出他需要幫助的地方，大家一起替他出謀劃策;而且把每次大家提供的經驗教訓記錄下來，給到后面所有的員工學習。這就把營業部經營管理當中最好的東西沉淀了下來，把個人經驗通過提煉變成了公共財富，積淀了下來。這就是培訓，其實也可以稱作一種結構化會議。“三人行，必有我師”，不要小看身邊的每一位同事，智慧是無限的，智慧在大家中間。

　　另外，營業部所有員工外出參加培訓時，要求他一定要進行培訓成果的分享，這是轉培訓，使未能參加培訓的人也能分享培訓成果，充分發揮培訓的帶動作用。

　　● 時間隨時可有

　　日常培訓工作中還會遇到一個非常突出的問題——我們業務太忙了，沒有時間培訓。這種說法的潛臺詞是什么?那就是培訓與業務是相互矛盾的，而不是相互補充的。以這種認識來看待培訓，當然找不到解決的方案。其實我們完全可以找到一個可以兩全的解決方案，比如“以會代訓”。我們在工作中都經常召開各種會議，如日常工作例會、業務經營分析會等等，其實把這些會議的形式稍微調整一下，把內容再提升一個層次，它就變成了培訓。以會代訓是基層機構培訓的常見形式，在整個會議期間可以嘗試著加一點點指導性的內容，隨著時間的推移，再不斷地加大指導的力度。

　　這可能需要各部門負責人花一定的工夫在里面，在開會時不僅僅是下指標、定任務或批評，員工更多的是需要指導，需要幫助他們共同找到解決問題的辦法，群策群力，這就是培訓。

　　所以，辦法是可以有很多的，只要開動腦筋，一定就可以找到解決問題的思路和辦法。我們應當樹立這樣的工作思路：先做起來，今天就開始，立刻就開始，不要拘泥于形式。

　　培訓需掌握什么原則

　　在實施培訓的過程中，需要掌握以下三個基本原則。

　　● 化整為零，培訓形式靈活多樣

　　提起培訓，很自然就會聯想到“講師、課程、教室、學員”，從程序上來講，事先要做培訓需求調研，事中要組織實施，事后還要進行效果評估，獎懲兌現。其實，這只是常規培訓的程序，適合公司層面共性的培訓流程，而不是所有培訓都要遵循的程序。從本質來講，培訓就是幫助員工提高職業素養與專業技能的一種手段，由此回歸原點，一切能夠提高員工職業素養與專業技能的措施都是培訓。

　　比如，對管理者個性化的培訓，可以運用“導師制”的形式，指定專人擔任輔導導師，對其管理能力、管理技巧、問題處理進行全方位的指導;對管理者共性的培訓可以由上級機構定期組織。對新員工的個性化培訓，可以采用師傅帶徒弟的形式，由經驗豐富的老員工與新員工結對進行個性化工作輔導，同時輔之以考核引導、激勵跟進等措施。

　　在工作的關鍵節點召開“頭腦風暴會”，是一個既靈活又能解決實際問題，還能使參與者頗為受益的一種培訓形式。所謂“頭腦風暴會”，就是由內部相關員工組成的智囊團，在工作的關鍵環節，或者遇到比較難解決的問題時召開的討論會，可以由機構負責人隨時召集隨時討論，大家就某個問題集思廣益，為當事人出謀劃策。我們知道，外聘講師培訓常見的一個突出問題就是“中聽不中用”，因為講師無法了解和知曉員工在工作中遇到的實際困惑和問題，而只能給出通用的卻不太實用的解決建議，這是外聘講師的一個硬傷。通用的解決建議、指導原則需要學員具備較高的知識轉化、舉一反三能力，而“頭腦風暴會”恰好規避了這個問題，可以直接針對具體問題給員工以解決方案，并且在探討交流的過程中，可以讓員工了解思考的過程路徑，從而切實提高員工分析解決問題的技能。日積月累，培訓對業績提升的作用自然也會水到渠成。

　　“頭腦風暴會”往往是針對個性化問題的，而對于公司內部的一些通用知識，可以組織員工觀看視頻材料或網絡學習材料等，或者請地理位置相鄰分支機構的優秀員工做分享。

　　對于銷售類的培訓，銷售技能的提升并不是聽幾次營銷大師的課就能自然提高的，聽大師的課可以開闊自己的視野，但真正技能的提升卻要依賴日常管理中持之以恒的“滴灌式”培訓，也就是說借助各種方式，在各個節點上都把培訓內容點點滴滴融入各種環境、情境和載體當中，達到“潤物無聲、春風化雨”的良好效果。比如，可以定期地組織晨會或夕會，周會或營銷例會，每次會議由所有員工輪流主持，每次會議的流程和主題也可以由員工自己定，只要與銷售有關都可以。在這些會議中，員工得到的既可以是銷售技能，也可以是強大的心理支持和幫助。

　　率先垂范，鼓舞員工斗志

　　各部門或機構在業績沖刺的繁忙之際，最容易淡忘的培訓就是思想意識層面的培訓。比如，新員工招來了，簡單培訓一下業務技能，就立刻上崗投入工作;老員工呢，大家彼此知根知底的，感覺更沒有必要再“洗腦”了。有人還說，這就好比打仗一樣，大敵在前，戰士每人手中一桿槍，知道怎么瞄準、怎么射擊，能打中敵人就行了，難道還要向他們啰嗦為什么要打敵人嗎?其實不然。只有思想問題想通了，員工的自主性發揮出來了，才會做得更好。

　　最有效的思想培訓方法，不是請培訓大師來講幾天課，而是管理者的“言傳身教”，是公司優秀員工的“感人事跡”，這些發生在員工身邊的、員工能夠看得見、摸得著的人與事，經過培訓人員的整理、編輯，再進行宣傳，組織學習，是最有說服力和感召力的。

　　有句話說，如果一件事情你沒有時間去做，那一定是你認為這件事情還不夠重要。培訓也是一樣，大家既然都說很重要，那就要思考一下到底有多重要?只要真正認識到培訓的重要性，方法總比問題多，形式是靈活的，內容是多樣的，隨時隨地都可以進行，而只要堅持下來，效果也必定是明顯的。

　　最后內訓師建議：強化考核，不拘一格提升培訓質量

　　對培訓的考核絕不僅僅限于閉卷考試，它還可以有很多方法。比如，通過見面訪談，以面對面的方式檢測學員對課程的理解與認可程度;通過心得報告，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發或領悟;通過模擬示范，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用;通過定期評比，由員工評選出最有價值的一次會議;等等。這些都是培訓質量的保證措施。所以，對于培訓的考核，在形式上也要不拘一格，只要能促進培訓的效果就好。

　　公司如同行進中的一輛車，沒有運轉良好的零部件，速度是無法得到保障的，而培訓就是對公司這輛大車進行日常的、必要的保養與維護。但是，要做好培訓工作，要構筑一個適合自身的培訓體系，確實是一項復雜的、長期性的工作。需要全體員工、各級管理者都做好充分的思想準備，做到有備而戰;需要通過扎實細致的工作，讓全體員工參與到培訓工作中來，不僅被培訓，同時也樂于培訓別人，做到潤物無聲;需要通過一個點、一個面培訓工作的突破，串成各點、各面培訓工作開展的顆顆珍珠，最終能夠水滴石穿，真正有效提升公司的業績。