【撒豆成兵】
　　●典出：《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰岐山，由于商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。

　　●案例
　　20.正選案例：TCL“渠道為王”
　　上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機會。是時，以長虹為代表的彩電企業，大多采用大戶代理制，逐漸導致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰術并不復雜。就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，后上產品。城鄉聯動，層層布線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在“網絡為王”思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL迅速躍升為行業內數一數二的品牌。
　　21.備選案例：紅桃K紅遍中國鄉村
　　鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設有100名員工建制。數萬名員工走向廣闊的農村天地，見人發報紙，見墻刷墻標，使紅桃K的業績發生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。

　　●未來啟示：
　　TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。渠道同樣是個重要的傳播過程。永遠不能責怪消費者不懂、無知、不靠近，而應主動靠近消費者，告訴你為他準備了什么產品和價值。
　　但是，不得不強調，并非所有的企業都適合拷貝這套“渠道為王”的戰術，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網絡銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網絡銷售彩電都困難重重：當利潤變得微薄，網絡維護的成本恰恰導致了網絡最大程度的堵塞原因。
　　這需要其他躍躍欲試的企業作出情醒的商業判斷：
　　①產品屬性與目標市場的界定。如果你的產品本身屬大眾消費品，需要大家廣闊地認知和消費，那當然需要鋪建渠道。否則，像當初健力寶聞其名而不見其影，其市場份額焉能不高空跳水？
　　②行業利潤率與企業自身獲利情況的比較，以及自身投入產出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。③是否擁有足夠權威、統一的“中樞指揮中心”。可以設想一下，假如讓一只老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對網絡上搜集到的信息無心反應或無力決策反饋，或者多只蜘蛛駐守中央，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網絡越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。
　　④渠道效應一旦積極回報企業，必然造成大干快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴大份額為價值指向必然在企業內部形成熱島效應，從而不計手段，蔑視規則，內部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業能否在銷售量上到達一定份額時，轉移到客戶鞏固和企業品牌的忠誠度、美譽度的建設上來，至為關鍵。