我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對(duì)的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們?cè)谵D(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會(huì)提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

　　新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

　　在之前的工作中，他們的成功主要取決于個(gè)人的專長(zhǎng)和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對(duì)于過去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

　　我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾·瓊斯(Michael Jones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績(jī)非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí)，沒有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而，上任后一個(gè)月，他時(shí)常感到非常恐慌，因?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識(shí)到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(security blanket)，沒有后路可退。

　　雖然邁克爾對(duì)自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯(cuò)來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò)，對(duì)他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過程。

　　很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。

　　隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會(huì)如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問題：“我會(huì)喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個(gè)問題而來的還有一個(gè)更加令人不安的問題：“我會(huì)變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

　　做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對(duì)于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。可是，由于這些想法過于簡(jiǎn)單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）

誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力

　　當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

　　抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級(jí)管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

　　“事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時(shí)候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時(shí)我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起。”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗。”

　　最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(Sally McDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時(shí)，信心十足。她的個(gè)人業(yè)績(jī)無可挑剔，對(duì)公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)‘人質(zhì)’。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。”

　　只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開展工作所需的資源。

　　即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會(huì)經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會(huì)感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對(duì)弱勢(shì)的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級(jí)制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

　　然而，管理各種依存關(guān)系會(huì)帶來巨大的回報(bào)。威諾納·芬奇(Winona Finch)在美國(guó)一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，為了推出公司旗下一份美國(guó)青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨時(shí)性通過后，芬奇要求管理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國(guó)際項(xiàng)目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場(chǎng)的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對(duì)一份尚未經(jīng)過考驗(yàn)的刊物來說，爭(zhēng)奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

　　盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時(shí)間和精力管理與上司和同級(jí)管理人員的關(guān)系。例如，每?jī)蓚€(gè)星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會(huì)議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。